日本京瓷公司主要生产什么(4篇)

篇一：日本京瓷公司主要生产什么篇二：日本京瓷公司主要生产什么

　　行业一般是指其按生产同类产品或具有相同工艺过程或提供同类劳动服务划分的经济活动类别,如饮食行业、服装行业、机械行业、金融行业、移动互联网行业等。

　　行业进入的壁垒

　　进入壁垒是新进入企业与在位企业竞争过程中所面临的不利因素，即它仅指新进入企业才须承担而在位企业无须承担的(额外的）生产成本(J。Stigler，1965）。

　　企业目标就是实现其宗旨所要达到的预期成果,没有目标的企业是没有希望的企业。美国行为学家j.吉格勒指出：设定一个高目标就等于达到了目标的一部分。

　　企业哲学是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。

　　企业宗旨是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应做出的贡献的陈述，有时也称为企业使命，是指规定企业去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的企业类型。

　　前向一体化与后向一体化

　　如何选择

　　前向一体化就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。

　　前向一体化是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。在生产过程中，物流从顺方向移动,称为前向一体化，采用这种战略，是为获得原有成品深加工的高附加价值。一般是把相关的前向企业合并起来，组成统一的经济联合体.这通常是制造商的战略。

　　前向一体化战略的选择要点是：

　　1.企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业的销售需要。

　　2。可利用的高质量销售商数量有限,采取前向一体化的公司将获得竞争优势。

　　联想公司的1+1专卖店就是这种原因.3.企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源.可以是剥离富余人员的替代。

　　4。当稳定的生产对企业十分重要时。这是由于通过前向一体化，企业可以更好地预见对自己产品的需求。

　　5。现在利用的经销商或零售商有较高的利润。这意味着通过前向一体化,企业可以在销售自己的产品中获得高额利润,并可以为自己的产品制定更有竞争力的价格。

　　企业现有销售商存在以下不足：

　　1。对出厂价格压得过低，或不可靠，或不能满足企业销售需要;2。现有经销商(下游行业)有较高利润（通过前向一体化进入渠道行业）。

　　3。稳定的生产对企业十分重要（通过前向一体化提高需求预测能力);4.可利用的高质量经销商数据很有限；

　　5。企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。

　　战略理由—-前向一体化的理由：突破销售或技术瓶颈

　　企业之所以决定进行前向一体化,通常是想借此解决日趋严重的销售或技术方面的问题。由于包括中国在内亚洲地区的交通设施不够发达，销售就成了一个大问题。因此，有些生产消费品的企业就建立起广泛的销售网络，向销售领域进行前向一体化.企业控制了销售,就能够更快地对顾客的需求做出反应，提供更好的售后服务，并且获得更多的潜在优势，从而领先竞争对手。企业还可以在技术方面进行前向一体化。比如,一个零部件生产企业就可以充分利用本企业的零部件，向组装领域发展。日本的京瓷公司本来是一家硅酸盐材料生产企业，为其它厂商提供各种电子原件与瓷制零部件。现在，京瓷公司在原有生产范围之外，又生产电话设备与数码相机等电器商品，成为大型电子联合企业之一。

　　后向一体化就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。

　　后向一体化是指企业利用自己在产品上的优势，把原来属于外购的原材料或零

　　件，改为自行生产的战略.在生产过程中，物流从反方向移动.即通过获得供应商的所有权或增强对其控制来求得发展。在供货成本太高或供货方不可靠或不能保证供应时，企业经常采用这种战略。

　　战略要点-—后向一体化战略的选择要点是：

　　1.企业当前的供应商或供货成本很高、或不可靠、或不能满足企业对零件、部件、组装件或原材料的需求。

　　2。供应商数量少而需方竞争者数量多.3。企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源.4.价格的稳定性至关重要,这是由于通过后向一体化,企业可稳定其原材料的成本,进而稳定其产品的价格。

　　5.现在利用的供应商利润丰厚。这意味着它所经营的领域属于十分值得进入的产业。

　　6。企业需要尽快地获取所需资源。

　　企业内外部风险的区别(综合内外部分析）

　　EFE——运用外部因素评价矩阵说明两个问题：各种机会和

　　规模经济的概念

　　规模经济是指通过扩大生产规模而引起经济效益增加的现象。规模经济反映的是生产要素的集中程度同经济效益之间的关系。

　　规模经济的优越性在于：随着产量的增加，长期平均总成本下降的特性。但这并不仅仅意味着生产规模越大越好，因为规模经济追求的是能获取最佳经济效益的生产规模。一旦企业生产规模扩大到超过一定的规模，边际效益却会逐渐下降，甚至跌破趋向零，乃至变成负值，引发规模不经济现象。

　　企业战略管理的目的是

　　战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展

　　1、任何组织都是社会这个大系统中的一个不可分割的和具有开放性的组成部分

　　它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。这些因素或影响力有些是间接地对企业起着作用，如政府、法律、经济、技术、社会、文化等；还有一些直接影响企业活动的因素或社会团体,如供应商、借贷人、股东、竞争者、顾客及其他与企业利益相关的团体.2、战略管理的任务和目的当今时代，企业的外部环境既复杂多样，又动荡多变，时刻发生着变化。如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去，是战略管理的任务和目的。

　　3、对内外环境的适应性，创造内外环境的一致性是战略管理的规划与营运重点

　　战略管理在制定、实施企业战略的各个阶段上，都要清楚地了解外部影响因素、方向、性质和程度如何,以便制定新的战略或及时调整企业现行的战略以适应外部环境的变化，做到以变应变，不断提高企业的适应能力.第一个层次,是为实现企业的持续生存和不断发展，不断地完善和优化企业经营结构,不断提高企业综合素质，提供可靠的基础。

　　第二个层次，是终极目的应体现为企业宗旨的实现，即企业在生存和发展过程中不断为顾客、为社会、为职工的福利和成长作大的贡献，成就事业，实现企业宗旨所体现的企业价值。

　　核心企业的核心能力(分内外部，主要有哪些方面)企业核心能力的产生代表了一种企业发展的观点：企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势.第一类,基于整合和协调观的核心能力。表中的整合观、协调观、网络观、组合观等都属此类。核心能力是组织对企业拥有的资源、技能、知识的整合能力，是一种积累性学识，这种积累过程涉及企业不同生产技巧的协调，不同技术的组合，价值观念的传递,通过核心能力

　　的积累，组织可以很快发现产品和市场的机会，获得更多的超额利润。

　　第二类,基于文化观的核心能力.表中的知识观，文化观等属于此类?巴顿等认为企业中难以完全仿效的有价值的组织文化是公司最为重要的核心竞争力,并强调,核心竞争力蕴含在企业的文化中,表现于企业的诸多方面,包括技巧和知识。技术价值观系统和管理系统。麦肯锡公司的凯文?科因,斯蒂芬?霍尔等也提出,核心能力是某一组织内部一系列互补的技术和知识的组合,它具有使一项或多项关键业务达到业界一流水平的能力?这一提法强调了核心能力是以知识的形式存在于企业的各方面能力中。

　　第三类,基于资源观的核心能力。杰伊·巴尼强调，获得那些潜在租金价值的资源是企业成功的基础,这些资源是保证企业持续获得超额利润的最基本的条件。奥利维尔认为，不同企业之间在获取战略性资源时,决策和过程上的差异构成了企业的核心竞争力。企业只有获得战略性资源,才能在同行业中拥有独特的地位,这种地位来自其在资源识别、积累、储存和激活过程中独特的能力。

　　第四类,基于技术观的核心能力。帕特尔和帕维特认为,企业的创新能力和技术水平的差异是企业异质性存在的根本原因。梅耶和厄特巴克（1993)提出，核心竞争力是企业在研究开发？生产制造和市场营销等方面的能力,并且,这种能力的强与弱直接影响企业绩效的好坏。

　　第五类，基于系统观的核心能力.该学派认为,核心能力是提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能，互补性资产和运行机制的有机结合，它建筑于企业战略和结构之上,以具备特殊技能的人为载体，涉及到众多层次的人员和组织的全部职能,因而,必须有沟通、参与和跨越组织边界的共同视野和认同。企业的真正核心能力是企业的技术核心能力,组织核心能力和文化核心能力的有机结合。

　　内部识别

　　1．

　　价值链分析

　　核心能力的价值链分析实际上是以活动为基础的。公司是一个由一系列活动组成的体系，而不是个别产品或服务的简单组合.有些活动的经营业绩好于竞争者，并对最终产品或服务是至关重要的，这些活动就可以被称作核心能力（辛德、艾伯伦，1999）。核心能力与活动的一个细微但却重要的差别是：活动是企业所从事的，而核心能力则是组织所拥有的。

　　2．技能分析

　　从技能角度分析和识别核心能力对企业来说最容易接受和掌握，而且哈默尔和普拉哈拉德主要也是从技能着手分析核心能力的（1995)。大多数竞争优势源泉根植于出众的技能：业务单位制造出更高质量的产品，有更好的销售人员,并且对顾客更体贴、更周到,原因在于具有某些与众不同的诀窍。没有一个业务单位在各种职能上都有出众的技能，但成功的业务是因为在对某些业务单位战略很重要的职能上具有一定技能优势。如果这种战略是关于质量的，该单位可能在制造技能方面或全面质量管理上具有优势；如果该战略是关于服务的，那么该业务单位将需要在服务技能上，通过设计更优秀的系统或更简易的服务产品拥有某些优势。

　　3．资产分析

　　资产专用性越强，可占用性准租越多，缔约成本将超过纵向一体化的成本,企业更倾向于交易内部化。因此，企业内的专用性投资是取得和维持准租金的源泉。虽然巨额的固定资产投资可以形成进入壁垒获得超额利润，但这种有形的专用性资产产生的优势容易模仿因而难以持久，稳定而持续的竞争优势主要来自于无形资产的专用性投资。

　　4．知识分析

　　正如埃里克森和米克尔森所说的那样，核心能力可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式.不过，波兰尼(Polanyi）关于显性知识和隐性知识的划分,尽管有利于解释企业核心能力难以模仿和复制,但对于企业进行知识分析则显得粗糙。较权威的对知识的分类来自经合组织（OECD）.OECD将知识分为四种类型：知道是什么的知识（Know—what)；知道为什么的知识（Know－why）;知道怎么做的知识(Know－how）；知道是谁的知识（Know—who）。其中，前两类大致属于显性知识,后两类属于隐性知识。企业知识并不是企业个体所有知识的总和，而是企业能象人一样具有认知能力，把其经历储存于“组织记忆”（organizatlonalmemory)中，从而拥有知识.

　　核心能力的识别也可以从企业外部着手，即从竞争对手和顾客的角度分析,企业之所以具有核心能力，它提供的产品和服务以及对顾客所看重的价值与竞争对手相比有多大程度的差异；然后，分析为什么会产生这些差异，对重要差异起关键作用的驱动力有哪些.核心能力的外部识别方法有两种：一是核心能力的顾客贡献分析；二是核心能力的竞争差异分析。

　　发展战略有哪几种类型

　　一、按发展战略的性质和特点划分的类型

　　1.稳定战略。

　　2。增长战略。

　　3。紧缩战略。

　　4.定位战略。

　　二、按发展战略的内容和形式划分的类型

　　1。一体化战略.2.连锁战略.3.多角战略.4.外向牵动战略.5.企业形象战略.6。品牌战略。

　　7。集约经营战略.8.资产经营战略

　　企业已经衰退，选择何种竞争战略

　　衰退行业一般是指市场需求急速减少、市场萎缩的行业，其表现是销售下降的趋势增强和利润不断下降。在衰退行业，行业的总体市场需求低于经济增长，市场开始萎缩，而且企业产品的需求也开始减少,利润开始下滑。

　　在衰退行业里，企业可以选择的战略有：

　　领导地位战略

　　领导地位战略的目标在于利用衰退中行业的结构，在这些结构中留存下来的某家或某些厂商拥有获得高于平均水平的获利能力的潜力,而针对竞争对手要确立领导地位也是可行的。厂商的目的是成为留存在行业内的唯一一家厂商或几家厂商之一.一旦获得这种地位,厂商将根据随后的行业销售模式转向保持地位或控制性收获战略.这种战略的根本前提是比起采用其他战略来这种获取领导地位的方式能使厂商处于更优越的位置来保持地位或取得收获。

　　合适地位战略

　　这种战略的目标是要识别衰退中的行业内的某个市场面,这种市场面不仅足以保持稳定的需求或延缓衰败，而且具有能获得高收益的结构特点。然后，厂商为在这种市场面内建立其地位而进行投资。也许可以认为,为了要降低竞争对手的退出障碍或减少与这种市场面有关的不确定性而采取罗列在领导地位战略栏下的某些行动是合乎需要的。最终，厂商有可能要么转向收获战略，要么转向放弃战略。

　　收获战略

　　在收获战略中，厂商企图使营业单位中的现金流通尽可能完善.厂商是通过消除或严格地削减新投资、减少设施的维修，并利用营业单位所有的一些残留实力来提高价格或从以往持续销售的信誉中获得收益。并不是所有的营业都是容易有收获的。收获战略的前提是厂商所具备的那些可赖以生存的真正的实力，同时衰退中行业的环境尚未退化到足以引起剧烈冲突的地步。没有一定的实力，厂商的提价、质量降低、中止广告活动，或其他战术将面临销售额的急剧下降.迅速放弃战略

　　这种战略是基于这样一个前提，即厂商在衰退的初期早就把其营业单位卖掉，则还能够最大限度地获得净投资额的回收，而不是实行收获战略而到后期才出售营业单位,或其他战略之一。尽早地出售营业单位通常能最大限度地提高厂商从出售营业单位中实现的价值,因为营业单位出售得越早,则对需求是否将会随之而下降这一不确定性也就虎大，于是像其他国外的资产市场的得不到满足的可能性也会越大。在某些情况下，在衰退之前或在成熟阶段中就放弃营业可能是合乎需要的。一旦衰退明朗化,行业内外的资产的买主将处于更强有力的讨价还价的地位。另一方面，尽早地出售营业单位也会使厂商承担这样一种风险，即厂商对未来的预测将证明是不正确的.战略管理理论的演变时代

　　科学管理先驱法约尔和泰罗对企业计划理论的贡献—-20世纪初—40年代末

　　长期规划时代——20世纪50年代初—60年代初

　　战略规划时代——20世纪60年代初—70年代初

　　战略管理时代—-20世纪70年代初—至今

　　战略构成要素

　　战略的构成要素主要有:战略目的战略目的是战略行动所要达到的预期结果，是制定和实施战略的出发点和归宿点。战略方针

　　战略方针是指导战争全局的方针，是指导军事行动的纲领和制定战略计划的基本依据。

　　战略力量

　　战略力量是战略的物质基础和支柱。它以国家综合国力为后盾，军事力量为核心,在发展经济和科学技术的基础上，根据战略目的和战略方针的要求,确定其建设的规模、发展方向和重点，并与国家的总体力量协调发展.战略措施

　　战略措施是为准备和进行战争而实行的具有全局意义的实行战略的保障，是战略决策机构根据战争的需要，在政治、军事、外交、经济、科学技术和战略领导与指挥等方面，所采取的各种全局性的切实可行的方法和步骤。

　　战略管理的特点

　　1、战略管理具有全局性

　　企业的战略管理是以企业的全局为对象,根据企业总体发展的需要而制定的。它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。虽然这种管理也包括企业的局部活动，但是这些局部活动是作为总体活动的有机组成在战略管理中出现的。具体地说,战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性，而是通过制定企业的使命、目标和战略来协调企业各部门自身的表现，而是它们对实现企业使命、目标、战略的贡献大小。这样也就使战略管理具有综合性和系统性的特点。

　　2、战略管理的主体—--是企业的高层管理人员由于战略决策涉及一个企业活动的各个方面,虽然它也需要企业上、下层管理者和全体员工的参与和支持，但企业的最高层管理人员介入战略决策是非常重要的。这不仅是由于他们能够统观企业全局，了解企业的全面情况，而且更重要的是他们具有对战略实施所需资源进行分配的权力。

　　3、战略管理涉及企业大量资源的配置问题

　　企业的资源，包括人力资源、实体财产和资金，或者在企业内部进行调整,或者从企业外部来筹集。在任何一种情况下，战略决策都需要在相当长的一段时间内致力于一系列的活动,而实施这些活动需要有大量的资源作为保证。因此,这就需要为保证战略目标的实现，对企业的资源进行统筹规划，合理配置。

　　4、战略管理从时间上来说具有长远性

　　战略管理中的战略决策是对企业未来较长时期（5年以上）内，就企业如何生存和发展等进行统筹规划.虽然这种决策以企业外部环境和内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是这一切是为了更长远的发展，是长期发展的起步。从这一点上来说，战略管理也是面向未来的管理，战略决策要以经理人员所期望或预测将要发生的情况为基础。在迅速变化和竞争性的环境中，企业要取得成功必须对未来的变化采取预应性的态势，这就需要企业做出长期性的战略计划。

　　5、战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素现今的企业都存在于一个开放的系统中，它们影响着这些因素，但更通常地是受这些不能由企业自身控制的因素所影响.因此在未来竞争的环境中，企业要使自己占据有利地位并取得竞争优势，就必须考虑与其相关的因素，这包括竞争者、顾客、资金供给者、政府等外部因素，以使企业的行为适应不断变化中的外部力量，企业能够继续生存下去。

　　战略的结构层次

　　企业战略由四大关键要素构成，活动领域、资源配置、竞争优势、协同优势

　　1、公司战略

　　公司战略又叫企业总体战略，是企业总体的、最高层次的战略，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。

　　2、经营(事业部）战略

　　经营(事业部）战略又被称为竞争战略，处于战略结构中的第二层次,它是在企业总体战略的指导下，为实现企业总体目标服务的，以经营管理某一业务单位的战略计划为形式的子战略.3、职能战略

　　职能战略是在职能部门中,如生产、市场营销、研究与开发、财务、人事等部门，由职能管理人员制定的短期目标和规划，其目的是实现公司和事业部门的战略计划。

　　公司战略、经营战略及职能战略构成了一个企业的战略层次，它们之间互相作用，紧密联系.企业中每一层次的战略构成下一层次的战略环境；同时，下一层次的战略为上一层次战略目标的实现提供保障和支持。

　　战略实施过程中的三项重要任务

　　1.

　　战略制定（环境分析、目标愿景、资源与能力)2.

　　战略选择（战略选择基础、战略选择、战略评估）

　　3.

　　战略实施(组织结构设计、资源配置与控制、战略变革）

　　如何进行业绩的评估

　　衰退企业中如何制定竞争战略(举例)如何进行企业能力的分析

　　按照企业平衡记分卡的原理，企业能力也可以被分成四个层次:财务能力、关系及客户资源能力、经营能力、人员与基础设施能力。企业能力之间在相当程度上可以互相转化.企业在进行环境分析的基础上，应认真做好能力分析,预知企业现有能力与将来环境的适应程度，明确企业的优势和劣势，做到“知己知彼”，从而使企业的发展战略和新业务计划建立在切实可靠的基础上.否则企业会丧失竞争能力，而使新业务的开展也归失败。因此，企业能力分析是制订新业务发展战略的重要前提之一。

　　企业能力分析的基点是将现有企业能力与新业务活动必需的能力相对比，找出两者的差距，并制订提高企业能力的战略计划，使企业新业务计划得以顺利地实现.为此，企业能力分析首先要明确企业能力的结构，即明确反映企业能力的因素有哪些.企业要根据自己的实际情况，对企业能力进行分类，便于系统地掌握企业的能力状况.其次，在分类基础上，切实掌握企业现有能力的实际情况，这关系到发展战略计划提出的合理性,故是企业能力分析的关键.然后通过对企业能力评价，发现企业现有能力存在的问题,明确企业的优势和劣势。关于企业能力的评价，西方国家也处于发展阶段,所以同时出现各种不同的方法.总的评价思路是将现有企业能力与按某基准所要求的企业能力相对照。评价的难点在于评价基准的选定,采用的基准有两种：一是主观基准,即由评价者设定的企业理想能力；二是客观基准,即竞争企业中或其它行业中的优秀企业的能力。

　　企业能力分析的目的是帮助企业决策者确定企业战略；如果企业战略已经落实，再进行企业能力分析的目的是重新衡量战略的落实可能性，并判断是否需要进行修订，或用以决策是否企业需要通过能力改进手段进行能力完善。

篇三：日本京瓷公司主要生产什么

　　关于阿米巴经营文章及警句

　　1.关于阿米巴经营,给企业来的利和弊

　　凡事有利必有弊，阿米巴经营哲学是日本“经营之圣”稻盛和夫所创，他运用这套理念，创办了两家世界500强“京瓷”和”KDDI"，并运用阿米巴经营哲学拯救了濒危倒闭的日航公司，不可否认，阿米巴所带来的成功。

　　但是在组织治理成本方面，这种科层组织加市场经济的混合体制，因为纵向的组织层级与横向的市场交易与阿米巴切分的数量正相关，纵向的管理成本和横向的内部交易成本同时增加（合称治理成本）。因此，企业在实践上就会陷入一个悖论，不进一步细分阿米巴无法真正调动基层员工参与经营的动力，进一步细化阿米巴则会增加组织治理成本，而且一旦成本挖潜的空间大幅缩小之后，组织治理成本却不会因此而降低，也就是说这项成本具有固定成本的属性。结构、规模简单的小企业这方面的问题不突出，中大型企业如果按照这套方法论走下去，推行中后期悖论明显表现出来。海尔放弃市场链SBU模式、重塑人单合一模式的根源就在这里，在人单合一模式下，通过组织扁平化、优化市场机制双向降低组织治理成本，混合组织治理的能量才得以充分发挥。

　　2.阿米巴经营具体的内容是什么

　　阿米巴的意思是单细胞变形虫的意思。

　　公司制定的目标必须是对社会有利、对员工有利、对公司有利，有一个实际的有大义名份目标前提下，把公司分成各个小组织（阿米巴小组），各小组的费用独立核算、内部核算。如果每个小组都能赢利，那公司也就能赢利。

　　要以真心对客户好为最大目标，挣客户钱只是次要目标。拳击手是用拳头决定一切的，但是，头脑决定策略，心脏决定耐力，身上肌肉决定力度等等，这些才是赢得胜利的标准。

　　否则比赛打砖头就可以了。公司如果用拳手比较的话，销售部是拳头，财务部是心脏，生产部就是肌肉，管理部门就是头脑。

　　虽然阿米巴很简单，中国现在只有无锡京都化学成功应用了阿米巴。并不是每个公司都可以实现阿米巴。

　　3.关于阿米巴经营理念是怎样的呢

　　阿米巴经营是一种全员参与、分权式经营、适应21世纪企业的精细化管理会计体系，以敬天爱人为最高使命，以正确做人为基本原则，确立正确的“经营哲学”，并让全体员工都共同拥有这种哲学思想，同时建立能够准确、及时地掌握基层组织经营状况的“管理会计体系”。

　　阿米巴经营将组织分成小的团队，每个都作为一个独立的利润中心，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。

　　我知道广州市天河区棠东东路19号在这里的有一家公司就是培训阿米巴的，详细的你可以去网上查查看看，那家叫道成智聚公司。

　　4.《阿米巴》经营读后感、心得体会,急用,谢谢

　　这是一本讲述稻盛和夫经营实学的书。所谓实学，即描述经营企业时实际的管理技术，具体的操作手法。

　　稻盛和夫

　　被称为日本的"经营之圣，人生之师"，作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。他用40年的时间创建了两家世界500强企业。

　　阿米巴经营：就是以各个阿米巴的领导为核心e68a843231313335323631343130323136353331333332616463，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现"全员参与经营"。

　　实现阿米巴经营有两个前提条件：

　　1.企业经营者的人格魅力。经营者必须具备"追求全体员工物质和精神两方面幸福，并为社会做贡献"的明确信念。领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力，也是实施"阿米巴经营"的首要前提条件；

　　2.所谓的"哲学共有"，即共同的经营价值观和哲学。亦即从公司高

　　层到阿米巴成员，必须用信任的纽带连结起来。

　　全书共分为五章。

　　第一章的主题是"每一位员工都是主角"，主要介绍了阿米巴经营的诞生背景和目的。

　　第二章的主题是"经营不能没有哲学"，主要介绍了实践阿米巴经营的要点，阿米巴组织的定价以及领导需要具备的经营哲学。

　　第三章的主题是"阿米巴的组织构建"，主要介绍如何在公司中构建阿米巴及相关的原则。

　　第四章的主题是"现场是核算管理的主角--单位时间核算制"，重点介绍了阿米巴经营的核心"单位时间核算制"及阿米巴经营过程中的相关要点。

　　第五章的主题是"打造激情四射的集体"，主要介绍了阿米巴经营运行过程中的目标设定及阿米巴经营的经营哲学。

　　分述：

　　第一章的主题是"每一位员工都是主角"第一章的主题是"每一位员工都是主角"，主要介绍了阿米巴经营的诞生背景和目的。

　　京瓷的经营理念："应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步和发展做出贡献。"在培养领导的同时，在公司内部增加关心经营，有经营者意识的员工的数量。

　　阿米巴经营的三个目的：

　　1.确立与市场挂钩的部门核算制度；

　　2.培养具有经营者意识的人才；

　　3.实现全体员工共同参与经营。

　　把"做人何谓正确"这一基准作为公司经营的原理原则。以此为依据对所有事情做出判断。它表现为：公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等，这是全球通用的普遍价值观。

　　"阿米巴"作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标，持

　　续资助成长的独立组织。

　　根据需要把组织划分成若干个小单元，把各单位的经营权下放给阿米巴领导，从而培养具备经营者意识的人才。

　　如果经营者尊重工人的立场

　　5.什么是阿米巴经营的六项精进

　　“六项精进”是搞好企业经营所必需的最基本条件，同时也是度过美好人生必须遵守的最基本条件。如果人

　　们能够日复一日地持续实践这“六项精进”，人生必将

　　更加美好，美好的程度甚至超乎我们自己的能力和想象。

　　精进第一重付出不亚于任何人的努力

　　即是比别人下更多苦功去钻研，而且能专心一意地坚持下去，即使有任何抱怨和不满，也不阻碍努力向前的脚步。这是企业经营中最重要的事。也就是说，“有些人他们想干一番事业的愿望是自内心的，是强烈的。这种人无论周围的环境多么恶劣，他们都会想方设法去寻找实现愿望的途径，并以此培养他们的开拓进取精神和创造性。”“同样是处于恶劣的环境，知难而退的人只看到形势的严峻，感受到只是难成气候。

　　精进第二重谦虚戒骄

　　稻盛和夫先生认为，谦虚是最重要的人格要素。稻盛和夫先生一直崇尚谦虚。他说，一个企业的经营者必须具有这种谦虚的态度，公司的经营才会顺利运转，才不会在取得一点点成绩时就翘起小尾巴。他说：“在这个世界上，有些人用强硬手段排挤别人，看上去是很成功，其实不然。真正的成功者，尽管胸怀火一般的热，有干劲、有斗志，但他们同时也是谦虚的人、谨慎的人。”

　　精进第三重每日反省

　　即每天检视自己的行动与内心，是不是只考虑一己之私，有没有做出卑鄙的行为，以此自我反省和警惕，有过则尽力改之。稻盛和夫先生说：“要想改进自己，就应该谦卑诚实，客观地审查自我，并从过去的错误中，学会如何自律。”

　　就是要经常性地反省自己，自己每件事做得是否问心无愧，经常

　　反省自己是否骄傲自大、不谦虚，查找自己的不足之处，立即改正，从而步入正轨。也可以通过反省调整好自己的心态，多鼓励自己，以增加勇气。反复这样做的结果就会提高自己对事的警觉性及对事物的判断力，避免在经营中出现的不必要的差错。

　　精进第四重对生活怀有感恩之心

　　即表达只要活着一天，无论事大小，培养事事感恩的心。稻盛和夫先生说，这是尤为重要且理所当然的事。也可以说，是人们生存于世界上所必需的根本。只有接触人，就必不可少地会麻烦他人。这时，一句真诚的谢谢就会让人感到帮助别人的幸福。更让被帮助的人从心底渐升起感激之。同时，也会感染周围的人做到这种善意的循环，从而使生活变得更美好。

　　精进第五重积善行，恩利他

　　“积善之家，必有余庆”，行举止谨守行善及利他原则，以照顾他人为念，如此多行善事者一定会有好报。稻盛和夫先生一直坚持多做好事，就能使命运朝着好的方向转变，使自己的工作朝着好的方向转变，这一信念。相信自己这种信念的坚守必然会给自己带来好的结果。以这种和善、亲切、慈悲之心待人接物，至关重要。这样做，也许会带来意想不到的好运。

　　精进第六重不为感性所困

　　6.中国式阿米巴——“经营哲学”是什么

　　阿米巴经营哲学，亦称“稻盛哲学”、“京瓷哲学”，是根据创始人稻盛和夫在克服重重困难的过程中所形成的关于工作和人生的指南，是其人生、商业判断的基准，是使京瓷能够发展至今的经营哲学。

　　阿米巴经营哲学以“作为人，何谓正确？”作为判断标准，指出了按照人类应有的原始伦理观、道德观及社会规范，开展无愧于任何人的、正大光明的经营与业务活动的重要性，是阿米巴经营的基础。阿米巴经营哲学的核心是“敬天爱人”，倡导在敬天爱人的思想下经营企业。

　　学习阿米巴经营哲学，最终要结合企业和企业家的实际形成自己的经营哲学，这样企业家自己才能身体力行，经营哲学也才能够真正

　　在企业产生强大的生产力。

　　7.关于名言警句的文章

　　圣地亚哥是出自海明微之笔的人物之一。故事中的他坚强、不服输。在一次出海打鱼的时候，一条比那小木船都大的箭鱼被钓钩勾住了，这条力大无穷、硕大无比的箭鱼带着钓钩，拖着老人与小木船在广阔无垠的大海上一直奔驰到了晚上，最终，大鱼被坚强的老人降服了。可正当老人把大箭鱼绑在船帮上准备带走时，又遇到了鲨鱼的袭击，一群鲨鱼围住他的小木船张开大嘴撕咬着老人捕到的箭鱼，老人把小刀绑在桨上，就用这么简单的工具与鲨鱼搏斗了一个晚上，最后终于把鲨鱼赶跑了，但是那条大箭鱼只剩下了一个鱼头、鱼尾和骨架。

　　当老人回到岸上，已是早上了，他到了家里就睡着了。

　　你看完这个故事的时候，一定会忍不住赞叹：“多么坚强的人呀！”是呀，老人在海上受到了多少折磨，饿得不行了，就吃几条生鱼，累了就在船上睡一小觉。

　　现在还有谁能经受得了这些苦呢？从小娇生惯养，衣来伸手饭来张口，靠着父母生活。长大了还能担负起自己的家吗？

　　在我还比较小的时候，爸爸就开始锻炼我，要我学会自己洗澡洗头，自己穿衣带帽等等。当我看到其他小朋友还要爸妈帮忙的时候，我心里有说不出的自豪。

　　在此，我要说：“为了今后能够自力更生，让我们从现在就开始锻炼自己吧！”

　　B.学而不思则罔，思而不学则殆。我喜欢读书，所以经常会想起这句话，糊涂的时候会想起它，无聊的时候会想起它。今天想起它，因为我写了一句话，“有时候道理很简单，但是为什么人们在做事情的时候，却总把道理放在一边？”

　　有些人最讨厌听别人讲道理，总是会说，这些道理我都懂。有些人经常后悔，“大道理我都懂，为什么做事情的时候却总想不起来。”我自己也有这样的体验。那在这想与想不起之间，到底是什么在主导呢？后来我发现，凡是我能想到能用上的道理，多半是自己理解较透彻的，而那些想不起的，属于那种知道，但却一知半解，或虽然理解，却没有深入体会过的。

　　我想，用知识和思想来形容会比较贴切。那就是，同样是道理，有作为知识存在于头脑中的，有作为思想存在于头脑中的。作为知识的道理，你知道，你记得，如果是考试的话，你能够答得上来，但是，这种知识却没有能够转化为思想而内化为你自身经验的一部分。而作为思想而存在的，则你不仅知道，而且已经深入体会，它已经成为你的人生经验的一部分，在需要的时候，它自然会跳出来，为你所用。

　　在当下的应试教育的体系中，这样的现象很普遍。在学校里，没有了文化、思想、艺术，一切沦为知识，所有的美、价值被对与错这样简单的字眼所取代，没有了深刻与浅薄，高尚与卑劣，有的只是聪明与愚蠢。在知识不断增加的过程中，思考的能力，领悟的能力，感受的能力，审美的能力却不断的萎缩。富有而又贫穷，现状就是这样。然而，未必所有的过错都要归咎到学校，归咎到教育，学生本身也有问题，问题在于不思考。体制的东西很难改变，当体制没有改变之前，我们除了麻木的接受和发发牢骚之外，难道不能做点别的吗？每一个人都会说教育这不好，那不好，但是，说完之后呢，只有很少的人会去想办法来改变或者应对这种局面。其实，只要我们多思考一些，在学习知识的同时，把它们按照它们本来的面目去还原它，应试教育的弊端很大程度上可以规避，但是，有的人就是想考好的分数，就是不愿意花时间在这些似乎无用的东西上，那就没有办法了。呵呵，我只能说，没个性。

　　有时候，不是你想不起道理，而是道理想不起你。

　　有时候不是别人要难为你，而是你自己跟自己过不去。

　　有时候做人简单一些，不要太功利，或许能收获到更多的东西。

　　读书是学习，生活同样是学习。

　　对于一个习惯了学习思考，善于发现的人而言，人生就是在未知中行走，到处都是惊喜。而对于另外一些人，生很可能再也不会再有什么新鲜玩意儿了。

　　学而不思则罔，思而不学则殆。我希望经常想起这句话。

篇四：日本京瓷公司主要生产什么

　　《阿米巴经营》读后感（通用9篇）

　　《阿米巴经营》读后感1《阿米巴经营》阅读完成以后，我知道了学习和吸收别人的先进经验是多么的重要，只要让自己“站在巨人的肩膀”，才能够达到更高的成功。从而避免我们自己盲目地摸索，完全靠自己的努力，可能会走很多弯路，如果我们借鉴先进经验，我们就可以高效地学习，从以往快速地积累经验和智慧。

　　我之前不知道《阿米巴经营》这本书，也没有做过管理工作。然而，从自己周边的工作环境来看，基层员工看不到他们自己的工作效率与公司整体商业利益的好坏关系，所以他们工作永远无法自主地去做，需要公司给予他们分配工作。

　　企业主责怪员工缺乏主人翁意识，没有奉献精神，工作人员认为的是工作太沉闷和枯燥，没有归属感和成就感。企业与员工之间就是这样的关系，如此往复这个企业的员工流动率就很大了。

　　仔细阅读《阿米巴经营》我终于明白，每个人都是团队中一个不可分割的部分，只要给予每一个员工一个营收的责任感，就能够激发出他们工作的激情与热情。

　　公司的发展靠什么？事实上，我们所有人都知道，公司的发展，不完全依靠高级管理层的远见卓识，更加是依靠每一位员工的日常努力积累，只要让每一个员工发挥热情与能动性，企业才能够真正的强大。

　　一无所有的人是有福的，因为他们将获得一切！

　　《阿米巴经营》读后感2我之前不知道《阿米巴经营》这本书，现在读了这本书，让我明白，每个人都是团队中不可分割的部分。只要给予每一位员工一个应有的责任感，就能够激发出员工们的激情与热情。“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每

　　个员工。

　　每人都从属于自己的阿米巴小组，根据工作内容分配的不同，形成独立的利润中心。“阿米巴经营”是一种全员参与型的经营体系，每位员工只要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在当中实现自我。通过成本管理，想方设法把实际成本做到比标准更低，以最少费用创造最大价值，以达到附加值的最大化。这样既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业理论和个人素质，将阿米巴塑造成一个不断挑战的创造性团队。

　　传统的成本管理主角在产品，即是物;而阿米巴经营提示了以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”的团队，这才是可以创造的无限附加值。员工的发展放在首位，也就是把造就自由的、追求一刻接一刻极致的整体人放在首位，这是稻盛和夫最大的秘密，也是“阿米巴经营”的最大成效。稻盛和夫先生创立的日本京瓷公司的经营理念是“应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”。

　　由此京瓷明确了其存在的意义。员工也把京瓷当作“自己的公司”，把自己当作一个经营者而努力工作。因此稻盛和夫与员工的关系不是经营者与工人的关系，而是为了同一个目的而不惜任何努力的同志，在全体员工中萌生了真正的伙伴意识。

　　所以由此不难看出，一个公司的经营理念和经营哲学往往会对员工工作的积极性有很大的影响。阿米巴经营就是现实全体参与经营，凝聚全体员工力量的经营管理系统，更要有一套能使全体员工毫无疑义地全力埋头工作的经营理念和经营哲学。

　　重复别人所说的话，只需要教育；而要挑战别人所说的话，则需要头脑。

　　《阿米巴经营》读后感3《阿米巴经营》这本书读完后，相当于看了一部关于京瓷的经营史。

　　阿米巴经营的核心思路有3点。

　　1、结合市场确立部门成本核算制度。

　　2、将部门负责人甚至员工培养成有经营意识的人才。

　　3、通过一定的手段让全体员工共同参与到经营中。

　　成本核算是每个公司必须进行的工作，通常来看，很多公司有专门的成本核算部门，专业人才干专业事情，这样一来成本核算人员会在整个生产和制作环节对成本进行把控，通过成本控制达到产品质量监督。阿米巴的模式恰恰是不需要一个专门的成本核算部门或者说成本核算本门是渗透到每个部门的。这2种成本核算机制都有利有弊。

　　不要努力做一个成功者，而要做一个有价值的人。

　　《阿米巴经营》读后感4阿米巴经营不仅是一种改变企业运营体系的经营方法，更是一种改变员工人生观和价值观的企业文化。阿米巴经营理念是一种企业管理的理念，也是一种自我管理的理念。

　　从企业管理方面来说，阿米巴经营的核心是明确部门功能、职责、利益，通过每天都更新的结算表让各个部门自主经营，自负盈亏，提高员工的成本意识和经营头脑，同时也提高员工的职业伦理道德和个人素质。当员工以老板的心态去做每一件事情的时候，员工们的潜力就得到了充分发挥，实现物质和精神两方面的幸福，创造自己的人生价值。

　　任何一项体制的改革前期首先要让员工从意识上接受这种改革，这样改革才能事半功倍的执行下去。日航能通过导入阿米巴经营成功实现重建工作，得益于前期稻盛先生不厌其烦的组织日航员工学习和交流。只有达到思想上的统一，才能将具体的细则执行到位。

　　公司要求每个员工积极主动地工作，首先要做到岗位职责明确。书中提到的几个濒临危机的公司，他们在导入阿米巴经营之前都被诊断有一个共同的特点，那就是岗位职责不明确，跨部门之间缺少系统性的沟通。很多员工平时的状态是做的多，想的少，他们看似非常敬业，默默完成领导交给他们的工作和任务，但是很少会去想为什么要做这些事情，做这些事情的最终目的是什么。有些领导人觉得员工之所以会这样是因为格局不够，实际原因却不仅是格局的问题，还和公司的整个统筹管理有很大关系。职责不明确，目标不明确，工作没有目标感，很容易让员工在工作中陷于被动的状态。完善体制下的统筹管理

　　更容易让员工之间相互信任，为公司的发展尽心尽力。

　　阿米巴经营理念对于个人来说也是突破自我，成长为人上人的自我经营哲学。六项精进是精髓。六项分别是：

　　1、付出不亚于任何人的努力。

　　2、要谦虚，不要骄傲。

　　3、要每天反省。

　　4、活着，就要感谢。

　　5、积善行、思利他。

　　6、不要有感性的烦恼。

　　这六项的内容看来是如此的熟悉，简直是成功人士的六大总结。成功就是不断的坚持努力，成功的时候不骄傲，失败的时候不气馁，保持冷静的头脑分析利弊。带着感恩的心去工作，在工作的时候不能只考虑自己，也要为他人着想，这样也更有利于和他人的沟通。

　　书中有很多值得我们借鉴并应用到生活和工作中的理念，但是只有自己接受其中的理念并付诸于行动，才能真正感受到阿米巴经营理念的强大。

　　生活的道路一旦选定，就要勇敢地走到底，决不回头。

　　《阿米巴经营》读后感5这应该是我第二次读《阿米巴经营》，距离第一次读阿米巴快两年了。第一次读是在毕业半年后，作为初入职场的菜鸟，外加公司性质的原因，当时的我并未对阿米巴有很深的感触。再读《阿米巴经营》，我已身入私企，和领导谈薪酬时，领导提到了阿米巴，我的第一反应是拒绝，尽管最终我还是答应领导先配合她做出方案，恰逢春节假期，我再次翻出了《阿米巴经营》。

　　第二次读，算得上精读。虽然里面的某些知识对我而言还是有些晦涩难懂，但我还是在书中寻找到了一些宝藏，至少于我而言，这本书值得一读再读。

　　阿米巴经营模式其实就是把一个企业划分成独立经营的小型组织，每个小型组织都有一个独立的利润中心，按单位时间核算，最大限度的激发员工的潜力和动力，从而使企业快速发现，达到利润最大化。

　　首先，要权责分明，制度健全。这一点我的感触比较深，一件很简单的事

　　情，因为权责不明，有时候找四五个人还找不到负责的人，最终领导一句，如果没人负责你就暂做着，能者多劳，莫名其妙到了你身上，身心疲惫，要么就是一件事情几个人重复做，浪费人力物力。

　　其次，要重视人才的培养。这一点我觉得特别重要，培养不是培训，培养人才是一个长期的过程，尤其是销售型公司，人员变动较大，公司花时间精力培养好的员工，最终给别人做了嫁衣，一边招人，一边流失，陷入死循环中去。

　　再者，要有“利他精神”。公司划分为几个部门，以部门为小集体形成一个小团队，然而，往往很多人会为了自己团队的利益，恶性竞争，导致客户流失。

　　然后，要对阿米巴经营者充分信任、授权，这一点我不做解释，权利太过集中和太过分散都有很大的弊端。

　　最后，是资产健全管理，资产的健全管理，也意味着财务数据的准确性，有准确的数据做依据，用数据说话，才能真正意义上实现单位时间核算。

　　充沛的精力加上顽强的决心，曾经创造出许多奇迹。

　　《阿米巴经营》读后感6《阿米巴经营》久仰它的大名，但是初度，感觉并不陌生。因为似乎现在很多中国企业，都是这样来做的，大企业内部分解成若干小团队，独立核算。海尔是典型的例子，自己对自己的团队项目盈利负责。所以，并不是说阿米巴经营有问题，是我们很多人理解的有问题。

　　试想，如果仅仅靠读一本书，就能拿来使用，然后建立合理的阿米巴团队，那商业也太简单了，一个伟大的管理模式的学习也太简单了。实际上，任何理论，都不是一本书就能解决的。一本书，只是一个启蒙，让我们初步了解它的概况，然后开启进一步学习。从这个角度讲，这本书是合格的，但是，遗憾的是，也仅仅是启蒙，并没有更深入的感想和管路上技巧性的内容。

　　管理咨询公司及咨询顾问，对于一个企业是非常有用的，记得当初华为花了很多钱请IBM设计管理方式，成就了华为后来的腾飞，阿米巴管理咨询团队，也帮助了很多企业实现了绩效的增长。所以，如果有可能，进咨询公司工作是一个很好的学习一种管理思维的方式，还有一种方式，是聘请咨询顾问帮助公

　　司来实现管理方式的改进。

　　在中国，有盛和墅，准备参加，然后进一步学习阿米巴经营及相关管理思维。

　　实际上本书虽然在实质性的方法上并没有具体建议，但是在思想上，仍然有借鉴意义，例如，书中介绍，成功=能力x热情x思维方式，其中思维方式是100～100分，思维方式直接决定一个人能否取得成功，取得多少成绩。你对待事物是积极的，你就是正向的，就能取得正向的成就，反之亦然。

　　其实，何止是工作，生活同样如此，思维方式决定着一个人是否过的快乐、充实和幸福。

　　有时候很敬佩日本人，他们对生活，对工作，甚至是对生命充满着敬畏，怀有一颗崇高的使命感来对待一切。这是我们现在所缺乏的一个敬畏之心。

　　过放荡不羁的生活，容易得像顺水推舟，但是要结识良朋益友，却难如登天。

　　《阿米巴经营》读后感本书从为什么建立阿米巴，建立阿米巴的思路，意义，到阿米巴如何操作，是稻盛经营理念的精华所在，也是稻盛实学的代表作品。有的人觉得这本书讲的有点复杂，其实这很正常，因为稻盛是从一个大公司(上万员工)的角度来写一个公司的经营方式的，没有接触过的人自然会觉得陌生和棘手。但其实，这之间的内容对我们经营或者管理公司是有启发意义的。

　　稻盛从7个人的团队创业开始，不到5年间员工就超过100名，于是超出了他自身的管理经营能力范围，所以突发奇想把企业分成一个个小的阿米巴(就像是国内所说的各种部门)，以确立与市场挂钩的部门核算制度、培养具有经营者意识的人才、实现全体员工共同参与经营为目的，追求销售额最大化和经费最小化(其实很多精明的人会笑他，这不就是利润最大化吗，讲的这么深奥干嘛，但其实有他的内涵之处)。

　　一、为了确立与市场挂钩的部门核算制度，稻盛采取了内部购销制度。

　　我们往往认为销售部门是盈利中心而制造部门是成本中心，所以由销售部门来管理利润(这也是中国大部分企业销售部都比较牛皮哄哄的原因)，而在稻盛看来，制造部门才是利润的源泉，对部门收入的做法如下：假设60元成本的产品用100元单价销售10000个，销售额就是100万，销售部门提取10%的佣金10万元作为销售部门收入，而100万减去60万成本再减去10万佣金就剩30万是制造部门的收入;但是市场竞争激烈，该产品的售价跌到90元一个，那销售额为90万，成本不变的情况下制造部门的收入只有21万，立刻减少了9万元收入。也就是说一旦售价发生变动，制造部门就会清楚对自身部门的核算产生多大的影响，于是努力降低成本使核算恢复到原有水平。

　　二、培养具有经营者意识的人才。

　　其实这点我是很赞同的，很多商学院的理念就是如此，要培养自己的接班人，不仅传承了企业的价值观和理念，还使下属的能力提升，这是企业最重要的财富之一。

　　三、实现全体员工共同参与的经营。

　　这其实就是要灌输稻盛的经营哲学了，在把权利下放的同时，将利他主义、大家族主义思想灌输给下属，告诉大家：你们看，我作为经营者身先士卒，即使牺牲自身利益也要竭尽全力地为全体员工谋福利，绝不是中饱私囊，也不是榨取工人的劳动力。但其实这个我认为是最难做到的，管理最精髓的地方就是人心是否齐。稻盛的做法是把追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献定为公司的经营理念，形成了超越劳资对立而能团结一心的企业环境，同时他通过晨会等形式向全体员工公开有关阿米巴及公司经营情况的主要信息，让员工认为自己不仅仅是一个工人，而是成为并肩工作的伙伴，并具有经营者意识。很遗憾的是，我在厦门工作的单位并没有这样做，所以经常的情况是我们在不了解财务状况，也不特别明确公司战略步骤，甚至不清楚一些政策，造成员工迷茫，对公司失去信心，或者要开拓市场的时候被告知资金不能支持，这也是以后我们要注意的问题。

　　再往下讲就是经营哲学了，稻盛的《活法》、《敬天爱人》等，一方面对别人的就是说敬天爱人，稻盛认为经营就是经营者的人格的投影，你要对别人好，对组织好，甚至可以为了企业牺牲自己的利益;另一方面，也要求员工工作要竭尽全力，代表思想是：你做一个事，如果没成功那一定是因为你没有尽全力，如果你一天24小时在为这个事而努力，那你一定能办成。属于典型的日__化。

　　写了构建阿米巴的原因和应有的哲学背景，再来就是阿米巴的组织构建。

　　应该根据职能设立组织，比如说制造、研发、销售、管理等，要重视提拔和培养年轻人才担任领导，组成能应对市场变化的灵活组织。

　　本书的重点在于第四章，将阿米巴经营的实操环节进行纸面化，通过提出单位时间核算制来评估每个阿米巴的战斗力，并以此来评价阿米巴盈利或是亏损，从而做出及时的对策。其实这就是一项非常先进而且详细的新颖会计方法，通过财务来体现公司的状况，不仅可以激励员工，并且可以节约资源，对市场有敏锐的嗅觉，应对变幻莫测的市场环境。具体内容就不一一写出来了。

　　阿米巴经营并不适合所有的公司或组织，对于经营而言，在我看来就像是对症下药，经营方式并没有最好一说，只有最合适的讲法。所以寻找最合适的经营方式仍旧是现代经理人最迫切解决的课题。对于中国企业来说，并不是完全的不适合阿米巴经营，但是要采取这种经营手段，除了要提高每个阿米巴领导者的个人素质和魅力之外，还要增加不少的管理费用，同时也会承担产生内部矛盾上升的风险。

　　在中国实行阿米巴经营的几大难题：

　　1、员工的思想观念：中国员工的思想观念大都传统保守，市场意识淡薄。同时，在没有任何哲学思想的支撑时，中国员工很少能有利他思想，大多希望通过获得权力来中饱私囊。光这第一点我就觉得就很难操作。

　　2、定价问题：定价是经营之本，目前中国的大部分实体分厂都是按照实际成本进行流转，而按照阿米巴经营的模式的话各阿米巴要进行购销处理，这就涉及各道工序的定价问题，而一些不提供实体物品只提供服务的阿米巴如何进行定价，如维修部门。

　　3、业绩激励问题：目前中国采取的激励制度大多和欧美企业类似，运用提成方式，多劳多能则多得，而阿米巴经营方式下则是较多的进行精神鼓励，让员工感受到别人的认可，这大多符合日本的社会情况却在中国较不通用。

　　当然，这种考核制度还是非常的可行，至少在稻盛创建的2个世界500强中非常有用，目前中国也有许许多多的大中企业在学习这种经营模式，同时也在接受以人为本、以理为先的思想，试着唤醒员工的激情和梦想，超越家庭的大家族主义，等等，对我们将来管理公司都是具有不可磨灭的指导意义的。

　　如果有什么需要明天做的事，最好现在就开始。

　　《阿米巴经营》读后感《阿米巴经营》是被称为日本的“经营至圣，人生之师”的稻盛和夫的力作。作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均由独到而务实的见解。

　　所谓的“阿米巴经营”就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。

　　稻盛和夫先生在最初创建京瓷公司时，最让我感动的是一件事：招收了10名刚从高中毕业的新职员，他们在工作了一年左右，开始熟悉工作的时候，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，而且还写了血书，提出了强硬的要求――——“如果不保证我们的将来，我们就辞职”。可稻盛和夫刚开始经营，对经营还没有建立自信，如果为了留住员工而答应“保证将来的待遇”的话，那是在撒谎。所以稻盛说“为了将来的待遇能比大家要求的更好，我会竭尽全力”。但年轻的员工根本听不进去。

　　最后稻盛先生最后一搏，对这些年请员工说：“你们如果有勇气离开公司，那为什么没有勇气相信我呢？我用我的生命作赌，为了大家我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念二经营公司，你们可以砍死我”。此话一出，最终使10名欲辞职员工回心转意，把自己的一生都托付给京瓷公司。

　　正是这样的理念，让员工愿意把自己一生托付的公司，稻盛和夫先生能够在40年时间，创建了两家世界500强企业。

　　阿米巴经营大致有以下三个目的：

　　第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”；

　　第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”；

　　第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。

　　由于稻盛先生在初期对经营一窍不通，不具备人们常说的常识，稻盛先生就以“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则。它表现为公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等，这类全球通用的普遍价值观。这反而让稻盛先生找到了经营中的最重要的原理原则。

　　正是这种经营中最重要的原理原则，给京瓷公司和稻盛先生带来了丰厚的回报。

　　为着品德而去眷恋一个情人，总是一件很美的事。

　　《阿米巴经营》读后感《阿米巴经营》最近一直在读，虽然没有读完，但是回想前半部分的内容，发现它所讲的内容能够给我们平时的工作带来很大的帮助。

　　书中的主人公刚开始经营一家公司时，没有任何经验，所以把所有的工作内容揽于一身，像最初的开发、生产、销售、管理等等，如有问题自己立马到现场，所以搞得自己非常累，精神状态非常差，看到他这样的"时候，让我联想到了咱们店面的管理者，刚开始的时候完全和他是一样的，都非常累，所有的事情自己都要亲力亲为，很不放心店员去做，担心员工出错，久而久之自己的状态就会出现问题。

　　那主人公后来怎么做了呢？

　　经过一段时间他多次思考，认为自己不能长期这样，光靠自己一个人是不可能的，所以他想到了，把自己所负责的各项不同工作交给一些能够独立管理几个人的管理者，把整个组织系统化分成若干个小单位，让他们独立经营。这样独立经营，管理者立马有了责任感，能够站在公司角度上考虑问题，想尽办法努力提高业绩。

　　联想到店面的管理者，完全可以《阿米巴经营》的内容，在店面时可以把所有的工作内容细分成几个项目，然后分成几个小组，选出组长让他们单独进行，管理者也可以着重培养组长，这样不仅自己的时间有了，工作效率也会提高的，员工进步的速度也会很快的。

　　《阿米巴经营》虽然还没有看完，但是内容非常值得学习，如果你是一名管理者，建议学习这本书，里面会有更多你想要的。

　　我们航行在生活的海洋上，理智是罗盘，感情是大风。