系统供应商如何完成厂商数字化落地软着陆？

文|海 游

前几天接到一个系统供应商前端销售总监的电话，反馈道：尽管品牌商数字化转型迫在眉睫，但快消品生意越来越难做，几次花费很大精力组织的投标，均石沉大海，问题出在哪里？

我问他是否做到了以下三点：

一是要了解甲方，不是你能提供什么服务，而是甲方需要什么服务。你不去了解，就会变成“忽悠”。

二是甲方、乙方本就不是一个平台上的产物，甲方是快消品行业，乙方严格意义上讲是IT行业，是时代的发展让两者产生共鸣，但仍然需要找到结合点（痛点），你刚好需要，我刚好满足。

三是高度问题，要站在行业的高度看企业，站在经营的角度看运营，企业数字化转型是战略，执行是战术，如果不能走在前面就无法签约。

近两三年，我和几个系统供应商合作，做了一些企业数字化转型的咨询项目，有上市公司，也有年销售额超百亿元的行业领先者，从前期的标书竞争到最后的样板打造，感触颇多，分享一些给大家。

企业数字化转型本质上是数字化赋能企业，让其在竞争力上发挥优势，偏离这个轨道，数字化转型将毫无价值。而这个价值的体现就是：产品+方法+工具组合逻辑。

1.产品

数字化转型的最终结果就是让甲方的产品“更好卖”和“更赚钱”，所以产品是甲乙双方合作的“基点”，而这个“基点”恰恰被很多系统供应商所忽略。

我参与过几个投标说明，很多售前总监不知道在滔滔不绝什么，始终找不到落脚点，品牌商高管听得云里雾里。

系统供应商的投标核心是围绕甲方的产品做什么样的动作，简单举一个例子：可以以产品为核心，引出产品市场的概念，以市场为原点梳理品牌商的经营策略，围绕一个原点（市场），展开四个方面（投入、产出、前台、后台），引申出八项工作（推广费用、运营费用、销量贡献、利润贡献、终端表现、覆盖表现、业务团队、经销网络），要思考区域市场框架和流程的粗线。在这个过程中寻求品牌商的痛点，并依托过往合作经验提出合理可落地的解决方案，这是建立合作的基础。

2.方法

系统供应商的原则是：在品牌商战略上做补充，在战术上做完善。你并不深入了解品牌商的发展历程，贸然提出战略部署，八成是脑子有病。

另外，一个品牌商发展到有数字化转型需求的阶段，那么它的战术体系必然是相对成熟的，至少也是自成一脉的，尽量不要破坏它，要为其赋能，提高能效。

方法的核心是给品牌商经营和运营赋能，要充分挖掘系统供应商在快消品行业积累的成功经验，梳理成功的案例，刻画成功的图像，给予品牌商一些提醒、警示、建议，在达成共识的基础上深入合作。

3.工具

工具的定义是什么？一个看似简单又很难回答的问题，我用两个例子说明。

一是铠甲。士兵为了保护自己，常常穿戴铠甲，铠甲有其双面性，一方面可以有效地阻挡敌人的攻击，有保护作用；
另一方面穿戴铠甲本身就会产生负重，就会降低身体的灵活性，如何平衡就需要品牌商和系统供应商共同探讨，品牌商需求越多，铠甲的负重就越大，将士是否可以承受就是一个问题，适得其反就只能分道扬镳。

事实上很多品牌商在首次数字化转型初期就需要SFA（销售能力自动化）、DMS（经销商管理系统）、T P M（全员生产维护）等同时上线，系统供应商没有给出合理的推进建议（循序渐进、逐步引导），基层一下子无法承接，最终的结果可想而知。

二是宝剑。宝剑有优劣之分，但是剑谱也很重要，只给宝剑，不给剑谱，就没有意义，剑谱就是上面所说的方法。方法是需要下沉到行业内部积累的。快消品是一个大行业，卖饮料的和卖休闲食品的不一样，卖粮油调料的和卖白酒的不一样，不深入了解这些行业，就吃不了这碗饭。

所以要正视工具的价值，它就像一把双刃剑，如果使用不当就会杀敌一千，自损八百，这一点双方都要有清晰的认识，不盲目，不夸大。

企业数字化的核心是什么？润米咨询创始人刘润这样描述：数字化，就是从物理世界中，开采出数据，粗炼出信息，精炼出知识，聚合出智慧，最终提高生产率。

以其中的“开采”为例。就是把我们对物理世界的感知，变成一段文字、一张照片、一段音频、一段视频。开采的成果，是数据。

这个过程谁来完成？可以是消费者（一物一码）自行完成，可以是终端网点（自主下单+自主陈列）自行完成，还可以是业务员通过终端机采集完成。

这一切就需要系统供应商深入一线去调研，细致还原消费者、终端老板、业务员各个作业场景，否则后期所做的一切都是空洞的。

不能准确地描述市场情况，就无法高效地解决问题。

那么需要调研什么？

我个人认为：调研首先要还原业务员的作业场景，针对业务员执行闭环进行细致分析。

例如，围绕网点的工作（开发、维护、数量、质量等）、围绕陈列的工作（售点生动化、品牌陈列、品类陈列等）、围绕拜访的工作（拜访频次和质量、内容、成功率等）、围绕产品动销的工作（试吃体验、拉新、复购、客单价等）

其次要还原经销商经营场景，针对经销商的日常管理及作业进行细致分析。

例如，产品策略要研究：产品标签化；
各产品的动销逻辑；
产品渠道链分级体系；
产品渠道链价格体系；
去年各品类达成情况及机会预测；
第一引擎产品是否完善，是否需要启动第二引擎产品；
渠道产品货龄管理如何规范。

渠道策略要研究：渠道定义及必备SKU；
渠道突破优先级；
渠道网点覆盖率要求；
渠道执行标准；
业务片区规划准则；
科学的网点拜访规划；
网点的管理；
评级体系；
清晰的区域作战地图；
各渠道达成情况及机会预测；
经销商安全库存&货龄管理。

还有消费者策略、组织策略、费用策略、经销商策略、时间推进策略等，只有深度还原，才能更进一步了解品牌商下属经销商的经营情况，才能为将来厂商协同数字化转型奠定基础。

最后要给出合理的经营、运营建议，结合实地走访情况，给出几个业务增量或者组织增效的可落地方案，供品牌商研究。

遇到市场问题，我一般的建议是由内到外地解决，出现问题，先研究这个问题相关的制度和流程是否匹配，一般情况下会出现3种情况：

1.流程制度空白：现象背后没有相关的流程支持。

2.流程制度补充：现象背后有相关的流程支持，但是流程不完善，需要补充。

3.流程制度修正：现象背后有相关的流程支持，但是流程与现状不匹配。

如果流程制度均没有问题，下一步就要检核执行力。

没有执行力，再好的流程和制度也白搭，而执行力=知识×态度×技能×检核。

1.知识影响执行力，不懂就不会干。产品知识、物流知识、渠道知识等，都是每一个营销工作者的基本知识储备，要想提高基层团队执行力，没有基本知识是万万不行的。

2.态度影响执行力，态度不端正，干不成。态度这指标不好量化，什么是态度好？什么是态度不好？心情会不会影响态度？考核会不会影响态度？领导判断一个人态度好坏的依据是什么？这不是一个务实的指标，需要务虚来辅导培训，当然也缺不了必要的沟通和激励手段。

3.技能影响执行力，既要会，还要熟练。技能的培训不能仅仅局限于学习，师傅领进门，修行在个人，技能的提升要培训者不断地引导基层作业者练习，最好形成肌肉记忆。

4.跟踪影响执行力，检核大于信任。自律的人真的非常少，否则社会就不会有那么多的监管机构，跟踪和检核就是要逼迫基层作业团队养成不断靠近自律的习惯，学会自我反思，学会在领导的监管下工作。

做诊断，寻病因，如果系统供应商可以很好地找到这个品牌商的病因，那么对于系统的切入就是一个很好的抓手，对于解决品牌商当前的困惑也会事半功倍。

互联网时代，快消品企业离不开数字化系统，那么系统在其中承担什么样的角色呢？我列举3点。

1.绩效考核方面

没有网点就没有销量，拿我们最关注的网点举例，关于网点的考核有数量考核、质量考核、活跃率考核、月度销量考核、网点等级考核等，市场中发现的网点问题，在流程和执行力匹配到位的情况下，系统中SFA功能就可以有效地评判出月度优劣等级，进而给出绩效考核依据。

2.激励政策方面

例如，今麦郎是行业中率先提出网点积分制的企业，将市场动作积分化，实现业务员网点动作多劳多得，化管理为激励，进而激发基层人员的主观能动性，提高人效。这就要体现出系统的强大功能。

3.系统多功能落地方面

例如，在经销商层面，有的经销商感觉自己的费用越来越高，但效果越来越不明显，希望能够监管费用价值；
有的经销商目前还赢利困难，给员工补贴，希望监管补贴时期员工的日常工作行为；
有的经销商想监管各业务线、终端网点的库存、动销情况、货龄等工作；
有的经销商想借助工具提升网点、业务员、经销商、企业四者的核销效率；
有的经销商想动态监管网点的等级及陈列竞争状态、拜访的频次及动销状态、稽查人员市场检核状态等，整体要有优先级概念。

回到开始的问题，系统供应商如何完成企业数字化转型软着陆？

答案有很多，但也唯一。答案多是因为落地很复杂，每一项都要有所考虑；
答案唯一是因为只有了解行业、了解企业，才能“私人定制化”地输出过程和结果，才能真正做到助力数字化转型，这一点还需要系统供应商深思熟虑。

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