PROPEL六步法在上海某三甲医院行政处室中的运用

施诗颐　郭程

摘 要：以积极心理学为基础的PROPEL六步法被认为是有效降低医务人员职业倦怠感、提高医务人员内在主动性、形成积极科室氛围的管理策略，但在国内尚无针对此管理策略的研究。论文采取个案分析的方式，在上海某三甲医院某行政处室开展为期半年的PROPEL六步法运用，借助马斯勒职业倦怠量表来统计PROPEL六步法实施前后职工的心理变化，并为PROPEL六步法的运用提供切实可行的改造建议。论文旨在探索PROPEL六步法在我国公立医院实施过程中可能遇到的问题、实际采用的策略以及最终达到的效果，总结出适合我国公立医院借鉴和运用的改造建议。

关键词：PROPEL六步法；
积极心理学；
职业倦怠；
医疗管理

中图分类号：C 93

文献标志码：A

The Application of PROPEL in the AdministrationDepartment of A Grade Ⅲ Level A Hospital

SHI Shiyi GUO Cheng

（Shanghai General Hospital， Shanghai 200080， China）

Abstract：PROPEL， based on positive psychology， is regarded as an effective administrative strategy to lower the burnout and raise the inner proactivity of medical workers， as well as shape an positive atmosphere in the department. However， there lacks relevent researches in domestic academia. The paper uses case study， by applying PROPEL to an administration department of a Grade Ⅲ Level hospital for half a year， using Maslach Burnout Inventor to record the psychological change of staff involved before and after PROPEL and offer practicable adjustment advice on the application of PROPEL. The paper aims at discovering the problems that may occur during the application process， the practical strategies adopted and the final effect of administrating PROPEL， thus proposing adjustment advice suitable for public hospitals to follow.

Key words：PROPEL; positive psychology; job burnout; hospital management

0 引言

上海申康醫院发展中心的王兴鹏教授领衔翻译的《PROPEL推动优质医疗：六步改善患者照顾、员工参与度与医疗品质》一书于2022年12月首次出版发行，其中介绍的PROPEL（推动）六步法对提升护士满意度和敬业度、提高患者满意度、增加医护互动、提升团队合作氛围和降低医护离职率有着显著的效果。鉴于公共卫生突发事件对医疗系统的强烈冲击，医务人员在职业倦怠感、敬业度、成就感与满意度上的数据较之以往可能会有较大幅度的消极变动，因此，对三甲医院医务人员的心理状态进行调研研究，并根据其数据实施有效管理策略，对其进行积极干预就显得极有必要。以新引入学界的PROPEL六步法为例，如若成功实施，不仅可以让医务人员以更强的凝聚力和韧性对待下一个可能出现的公共卫生突发事件，而且能在保障医疗品质的同时让自身也处于一个积极的状态。至于在实施过程中遇到的难题与挑战，则可对其进行一定的本土化改造，从而使PROPEL六步法能更好地为我国公立医院管理者借鉴和运用。

1 文献综述

1.1 理论回顾

托马斯·M.穆哈博士在积极心理学的基础上设计了PROPEL六步法，他在美国约翰霍普金斯医学院等地进行了十五年以上的研究以证明PROPEL六步法的有效性，并最终将成果结撰为专著。该专著中译本已于2022年出版。PROPEL既是六个核心名词首字母的缩写，恰好又是英文中表示“推动”意思的词。穆哈博士总结了6个法则，分别是热情（passionately）、人际关系（relationships）、乐观（optimistic）、主动性（proactively）、能量（energy）和传承（legacy）。

PROPEL六步法的基础为积极心理学，国内已有部分论文探讨了积极心理学在医疗管理中的运用。比较有代表性的如白延丽等《心灵的力量：积极心理学在临床医学中的作用》和唐英等《积极心理学在临床医学中的应用与问题分析》，两篇论文都从宏观角度叙述了积极心理学的发展以及其在临床应用中的价值。

1.2 国内相关研究

由于PROPEL六步法新引入国内，公立医院对此管理策略的践行尚处于初始阶段，故目前缺少相关研究。但国内已有针对医护人员职业倦怠感的研究，硕士论文如牛洪艳《临床护士职业倦怠感与工作能力及离职意愿关联性研究》，王京《三级甲等医院护士心理授权与职业疲溃感的调查研究》与陈娜《山东省县级公立医院职业倦怠现状现状及影响因素研究》等，较具有代表性。其中呈现的趋势为调查对象正从护士扩展到医生以及更多医疗系统内的工作人员。期刊论文则有何剑等《临床护士职业倦怠感的干预措施》、程超等《三级医院护士职业倦怠感现状调查与分析》和孙静等《北京市5所三级甲等医院儿科护士职业倦怠与应对方式调查》，这些期刊论文在呈现相关性的基础上还提出了一些干预措施与解决方法，为之后针对职业倦怠感的研究提供了新视角。

1.3 现有研究的不足

现有的研究大多仅是针对医务人员职业倦怠的既定事实进行了说明，只有极少数提供了干预策略。而此类策略又多是从领导层面出发，与医务人员的内心需求可能还存在着一定差距。

通过上述对学术史与研究动态的回顾可知，当前国内医务人员的职业倦怠感正引起越来越多的关注。然而大部分研究仅是完成了调研、展示了现象，而针对这一问题进行的干预与改进则是相当匮乏，更没有系统的解决方案。PROPEL六步法从一定程度上来说是消除人力自我消耗的管理策略，它的引入填补了学术空白。

2 对象与方法

2.1 研究对象

由上海某三甲医院某行政处室的10位职工构成PROPEL六步法的实施团队。十位职工中包含1位处长、1位副处长和8位科员，年龄分层如下：50岁以上科员2名；
40岁以上处长、副处长共2名；
30岁以上科员1名，20岁以上科员5名。

2.2 研究方法

2.2.1 调查方法

通过调查问卷的方式得到PROPEL六步法实施前后职工的职业倦怠感数据。采用自行设计的调查问卷，包括一般资料调查、职业倦怠调查和PROPEL六步法推进调查三部分。一般资料包括性别、年龄、学历、职称、职务等。职业倦怠调查部分采用由国内修订的马斯勒职业倦怠量表，共22个条目，包括情绪耗竭（9个条目）、去个性化（5个条目）、职业效能（8个条目）3个维度，采用5点计分法，分值在1～5分，其中情绪耗竭和去人性化两个维度采用正向计分法，职业效能采用反向计分法，各维度包含条目得分总和为该维度得分，得分越高表明职业倦怠感越强。PROPEL六步法推进调查包括一些为之后PROPEL六步法的实施搜集数据与开展意向的问题。

2.2.2 统计学方法

借助问卷星软件对该科室10名职工的职业倦怠感、一般资料与PROPEL开展意向进行统计。

3 研究结果

利用问卷调查统计了PROPEL六步法实施前后该行政处室10名成员的职业倦怠感，并根据处室成员的调查反馈实施PROPEL六步法并不断改进实施策略。

该处室成员在实施PROEPL六步法前的职业倦怠感平均得分为2.578分，为中度倦怠。半年后再次做马斯勒职业倦怠量表，处室成员平均得分为2.136分，为轻度倦怠。PROPEL六步法对职工正向心理的推动有着较为明显的效果。

问卷结果显示，员工的年龄与职业倦怠感有着密切关联。处室中50岁以上科员的职业倦怠感程度最轻，分别为1.05分和1.09分。30岁到40岁科员的职业倦怠感程度最高，为2.93分。新入职20岁到30岁科员的职业倦怠感普遍偏高，均达到了2.5分以上。究其原因，存在以下几种可能。一、50岁以上科员为临退休人群，事业发展已经停滞或者空间有限，故事业发展造成的压力对其职业倦怠感的影响甚微。此外，因为该年龄段的职工工作年限长，对日常工作的适应性更高甚至游刃有余，所以拥有较低的职业倦怠感。二、30岁以上的职工面临的可能会影响职业倦怠感的因素最多，包括事业发展、经济压力、家庭育儿和人际关系等。作为处室/科室的中坚力量，其处于事业发展的重要阶段，所面临的压力也最大，所以该人群是PROPEL六步法在实施过程中需要重点关注的对象，也是决定PROPEL成功实施与否的关键。三、20～30岁新入职职工的职业倦怠感普遍偏高与其对日常工作的适应性不够有关。这一人群最适合运用PROPEL六步法改善其工作心态与效能。

问卷结果显示，在实施PROPEL六步法之前，该处室10人中有2人反對进行PROPEL训练。在PROPEL实施之后，该处室全员认为有必要保持PROPEL训练中培养起来的习惯，并愿意将PROPEL文化继续在处室中发扬。

4 PROPEL六步法实施回顾

4.1 问题及困难分析

理想状态下PROPEL应该是自上而下发起，得到自下而上的呼应，且由一位经验丰富的总教练带领不同团队的志愿者进行每周一次的讨论与反馈，但这在我国公立医院中实施起来的难度非常大，主要的困难有以下几方面。一、临床各科室与行政处室都有大量的日常工作，额外划拨时间进行管理培训在推行上会遇到重重阻碍与配合问题。二、各科室和处室间往往缺乏沟通，统一实施PROPEL六步法的可能性极低，且效果没有保证。笔者的研究对象就经历了从临床科室到行政处室再到单一行政处室的改变。三、事业单位的组织特性导致由志愿者或科员主导的管理策略在实施上会遇到很大困难，不易开始且容易半途而废。除此之外，PROPEL六步法本身作为一种新颖的管理策略在我国的实践经验几乎为零，故在实施过程中充满着未知和不确定性。

4.2 解决方案

针对以上问题，笔者对PROPEL六步法进行了初步的调整，以适应我国公立医院的运行模式。首先，确定推行PROPEL六步法的团队教练，要求必须是开明包容的科室/处室负责人。其次，将其人与其负责的行政处室纳入PROPEL六步法试运行团队，并定下例会频率。结合该医院行政处室的日常工作节奏，最终确定将PROPEL例会与处务会合二为一，召开时间为工作日某个中午或下午，持续时长约两小时，频率为一周一次。

4.3 实施策略

在《PROPEL推动优质医疗》一书提供的练习工具包的基础上，根据六大核心分别设计出适合我国公立医院科室/处室进行实践的策略，其对应如下：

Passionately：热情地追求期望的目标，而非纠结于问题本身。在每次PROPEL练习中，都应该有一个精炼的鼓舞式开场，由团队的教练提出近期目标，带动集体的工作热情和处室氛围。同时，欢迎团队成员与教练及时进行沟通，对PROPEL六步法的实施提出自己的建议。另外，还建议使用WOOP法帮助医务人员应对日常生活与工作中的压力，并使其在困难的工作环境中提高参与度。所谓WOOP，即愿望（wish）、结果（outcome）、障碍（obstacle）和计划（plan）。团队成员可以将个人运用WOOP思考得到的结果与PROPEL团队分享，激发团队行动所需的热情。该处室在每次PROPEL例会上，会由处室负责人，同时也是团队教练先做一个三分钟左右的近阶段工作总结，进而提出下一步的工作。而团队成员的WOOP分享则放在了例会结束之前，由每位成员对新任务提出疑问与看法，时长控制在半分钟左右。

Relationships：丰富人际关系，避免遇到问题时在消极情绪中孤立无援。在PROPEL团队中可以实施小团队合作制，一些工作与项目可由2～4人组成工作团队，在遇到问题时可以相互帮助，避免消极情绪的产生。该处室每次PROPEL例会开始后，团队教练都会请每位成员汇报近期的工作进展和近来遇到的困难，确保每个人在团队中都有存在感，并且后续可以让整个团队为其提供帮助。团队教练还设置了一个汇报环节，让各成员汇报近来一周帮助过哪些同事，对帮助他人者给予表扬；
并给每个成员定下目标，以每周在工作上帮助三名同事为最低标准，促进团队成员间的合作与交流。

Optimistic：培养乐观的思维和成长的心态，而非任由气馁横行。穆哈博士在实施PROPEL六步法的过程中发现，有50%的员工一开始处于观望状态，其最终的态度往往取决于乐观派和悲观派最终哪方取得优势。在PROPEL团队中亦是如此，研究表明，至少需要65%的员工参与到创造高绩效文化的进程中，否则员工们就会对组织变革的成功与否漠不关心。换言之，PROPEL六步法成功实施的必要条件之一就是有超过半数的团队成员对此策略抱有信心。所以，团队教练需要挖掘和指派团队中生性乐观、愿意積极参与变革的成员，协助推动每一次PROPEL的例会。他们的感染力是决定整个团队能否将PROPEL彻底实施到位的关键。在该处室中，团队教练选择了两名科员对他们进行额外指导，虽然两人的职业倦怠感都呈中度，但一名为年轻活泼的新职工，一名则为入职七年、对学习新事物有着浓厚兴趣的科室中坚力量，在10人的PROPEL例会中，两人与教练的配合成功推动了整个团队对PROPEL的接纳。

Proactively：以固有优势，主动应对挑战。研究显示，那些可以在工作中运用自己优势的员工，其敬业程度通常是其他人的6倍；
他们的优势还体现在更低的离职率、更高的工作绩效和更高的患者满意度上。PROPEL的团队教练需要在日常指派工作时充分考虑到成员的优势与特长，将相匹配的工作优先分配，并且关注成员的职业发展意向，为其提供助力与建议。美国盖洛普公司曾向10000名受试者征求他们对领导者的希望和需求，最后得出了四个最基本的需求，分别是信任、同情、安全感和希望。PROPEL的团队教练需要始终铭记这四个准则，让成员有信心、有毅力去推动PROPEL六步法的实施。在该处室中，团队教练每次都会强调自己随时欢迎成员与之进行交流，包括但不限于对现有处室管理模式的建议、对医院存在问题的担忧、对PROPEL六步法实施的看法和对个人事业发展的疑惑与担忧等。在交流中，团队教练切实为一些成员提供了助力，在半年间，团队教练组织了三次不同成员的外出培训，分别与医院全质量管理、行政秘书工作和12345投诉热线处理相关，为他们的事业发展提供了学习机会，为成员的论文投稿提供了具体指导，为成员想要撰写学术专著给予大力支持。

Energy：补充能量，增强恢复力，避免因压力过大而筋疲力尽。每次PROPEL例会开始时，团队教练都先询问团队成员近来的工作感受，如果发现其工作压力确实过大，应该在团队内部进行分担，避免成员出现情绪耗竭进而影响工作。除了工作上的适当减负，团队教练还应该将其处室/科室打造成具有正向偏差的组织，肯定成员的付出，树立卓越典范，以达到激励其他成员效仿的目的。在该处室中，团队教练会根据成员的工作与健康状况进行灵活的调整与调班安排。有些成员的工作量存在阶段性差异，比如以文案工作为主的成员在特定项目完成后会有相对较多的空闲时间，团队教练就会安排该成员协助其他成员的工作。

Legacy：赋能他人做出有意义的改变。传承是让PROPEL文化能够在处室/科室中长期发扬下去的关键。团队教练需要成为一名激励型领导，能够照顾、培养和帮助团队成员。在该处室中，团队教练通过在PROPEL例会上肯定成员的工作以及相互间的协作，达到有效赋能职工，让他们愿意推进PROPEL六步法的训练。此外，团队教练还实施了小团队合作制和轮岗制来促进处室内部的传承。

5 PROPEL六步法的本土化改进策略

5.1 巧妙利用处务会/科室会

PROPEL六步法的实施是一个长期的过程，成功的PROPEL可以推动三个维度，即个人、团队和组织文化的提升，其成功有效的实施离不开定期的讨论与反馈。对公立医院来说，巧妙利用处务会/科室会进行PROPEL训练，将大幅提升个人与团队的效能。这样不仅避免了额外寻找时间进行培训所带来的队员抵触情绪，还能将PROPEL六步法的训练保持在一个可控的频率上。同时，PROPEL六步法的练习内容适合依托处室/科室的日常工作展开，通过布置和总结工作、讨论处室/科室的发展以及工作中遇到的问题，来推进PROPEL的实施。

5.2 实行轮岗制

在可能的情况下，同一处室/科室的职工可以实行轮岗制。这一策略对贯彻PROPEL的六个核心都有助益。对热情（passionately）而言，轮岗制可以减少单一工作带来的情绪消耗，提高职业效能。对人际关系（relationships）而言，轮岗制可以促进职工间的交流，在交接工作与指导接续者的同时增进职工间的关系，并且使职工对彼此的工作有清晰的认知，从而产生共情，最后形成和谐的处室/科室氛围。对乐观（optimistic）而言，轮岗制是向PROPEL团队成员展示变革决心的一项有效措施，可以带动成员对整个实践的信心。对主动性（proactively）而言，轮岗制有利于发现职工在某些工作上的优势与潜能，从而提高工作的匹配度和工作绩效。对能量（energy）而言，轮岗制可以让一些职工得到喘息的机会，某些工作容易造成情绪耗竭，比如处理12345的投诉热线或协调会议室等，而适当的工作切换对其心态的重塑与状态的调整有着重要意义。对传承（legacy）而言，轮岗制可以让处室/科室的职工均能胜任大部分的工作，形成独特的处室/科室文化，并且能应对可能存在的职工离职与断层问题。

5.3 实行小团队合作制

除了轮岗制，小团队合作制也适用于推动PROPEL六步法在处室/科室中的实施。小团队组长可由相关工作经验丰富者担任，在完成任务的同时做到“传、帮、带”。

对热情（passionately）而言，小团队合作制可以共享成员的WOOP思考结果，让工作效率达到最高。比如处室要承办某个会议，小团队可以聚焦人力的同时发挥众智，让工作高效实施。对人际关系（relationships）而言，相同的項目工作经历能加深职工间的情谊，让原本工作上没有太多交集的职工借此机会合作共赢。对主动性（proactively）而言，小团队合作制本身就是一个根据职工专长进行临时性指派的项目，至少团队组长在此方面不是零基础，此种形式能较好地调动起职工工作的积极性，并让他们积累相关项目经验与优势。对能量（energy）而言，项目工作让每个人都有所承担，减少了单人肩负的压力。对传承（legacy）而言，小团队合作制让职工能够慷慨地分享他们的知识、技能和想法，让成员从中收益并让工作效率最大化，达到成员间的相互赋能。

6 结语

以PROPEL六步法推动优质医疗在国外虽然已有成功的实施案例与多样的辅助工具，但在国内尚处肇始阶段。在国内公立医院实施PROPEL六步法的过程中，应当根据处室/科室的实际情况做出策略调整，对其进行本土化改造，在培塑职工积极状态和心理的同时促进医院高质量发展。

参考文献：

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