面向聚焦战略的新创企业外部社会资本开发与整合

郭 骁

(中央财经大学 商学院,北京 100081)

创新创业是国家经济社会发展的重要动力引擎,承担着为经济活动造血的功能,在造血的同时自然也担负着解决城镇人员就业的重大民生作用。党的二十大报告中也指出“完善促进创业带动就业的保障制度,支持和规范发展新就业形态”[1]。可见,我们一方面需要更好地激发个体的创业热情,另一方面更加需要研究如何实现新创企业的生存和发展问题,保证他们能“立得住、走得远”,只有实现新创企业的生存与发展,才能在宏观上实现对经济社会发展全局的支撑作用。而新创企业的生存与发展首先与企业的战略决策息息相关,正确的战略决策首先为企业设定了现实的发展目标,同时也设定了实现该目标的竞争战略,即为了在竞争中获胜的思路和方法。

针对这一点,著名的战略管理学者波特提出了三种常见的竞争战略,分别是成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。前两种竞争战略针对的是广泛的市场,而聚焦战略是针对局部细分市场的,是指企业在一个或者几个小的细分市场上保持成本领先或实施产品差异化战略,力求在较小的细分市场上占有较大的市场份额;其最突出的特征是企业专门服务于总体市场的一部分,通过满足特定消费者群体的特殊需要,或集中服务于某一有限的区域市场来建立企业的竞争优势。[2]153

而对于新创企业,尤其是民营中小型初创企业而言,企业的资源和能力还很有限,就更加需要集中有限的资源来满足有限的细分市场,通过建立局部竞争优势来让企业积累第一桶金,从而为未来的发展打下基础,因此新创企业选择聚焦战略有其现实必要性。

而要想实施聚焦战略,首先就需要新创企业能更精准地识别到未被满足的特定细分市场上的消费需求,而这就要求企业具备尽可能宽广的外部社会网络来捕捉需求信息,因而企业就要积极开发外部社会资本,也就是与外部的各个利益相关者主体,包括消费者、供应商、代理商、合作伙伴、竞争对手、政府主管部门、行业协会、银行、担保公司、保险公司等主体建立广泛的联系,从中获得最新的关于消费者需求、市场前景、竞争现状和未来变化的信息。

在通过开发外部社会资本识别到特定需求信息后,为了满足这一特定需要,还需要评估自身是否具备供给能力,在资源能力有限的情况下或者机会稍纵即逝的情境下,就需要从外部其他主体那里获得资源支持,甚至是进行直接合作,而这同样需要新创企业在开发前述外部社会资本的同时,还要整合那些外部社会资本为己所用,这样才能让新创企业的聚焦战略能够真正落地实现。而这也就是本文研究的出发点和落脚点。

(一)新创企业实施聚焦战略的必要性

面对成本领先战略、差异化战略和聚焦战略这三种竞争战略,从适用性的角度出发,聚焦战略一般更适用于中小型企业。采取这一战略具备的条件包括,在行业中或在某一地区存在有特殊需求的顾客,或有顾客在某方面的需求未被很好满足;没有其他有力的竞争对手在上述目标市场上采用同样的战略;企业的经营实力较弱,不足以追求广泛的市场目标;产品在各细分市场的规模、成长速度、获利能力、竞争强度等方面有较大差别,因而使部分细分市场有一定吸引力。[2]153

对于新创企业而言,由于处于初创阶段,企业自身积累的资源和能力都较为有限,一般难以在广泛市场上谋求普遍性的竞争优势,而是需要集中优势资源在某一个细分市场上先站稳脚跟,通过开发和生产一款核心单品在细分市场上先赢得竞争优势,从而解决企业短期内的生存问题;随着原始积累的逐渐丰富,新创企业才有条件去逐步扩展市场范围,因此从这一点出发,新创企业实施聚焦战略有其必要性,贸然将有限资源投入广泛市场,会导致在每一个局部市场上都存在资源劣势,容易在各个局部市场上被竞争对手各个击破。

同时,新创企业刚刚进入市场,对市场需求的了解有一个过程,对客户偏好的认知也有一个过程,尤其对于行业中是否存在有特殊需求的客户,以及了解是否有客户在某方面的需求还没被很好满足,都需要一个试探的过程,而实施聚焦战略可以降低试错的成本,通过在局部市场的运营可以“以小见大”地了解不同客户群体对企业产品或服务的评价和接受度,通过将较小的细分市场作为“试验田”可以看到产品或服务的相对优势和不足,从而快速获得销售反馈,也就可以快速进行产品更新和完善,为企业未来进入广泛市场打下基础,因此新创企业更加符合采取聚焦战略的条件。

(二)新创企业实施聚焦战略的可行性

在评估新创企业实施聚焦战略必要性的同时,还需要评估其可行性。新创企业的创建必然是源于创业者个人对市场需求的洞见和捕捉,而这种市场需求一般很难是空白的市场需求,在目前市场竞争日趋激烈且越来越充分的背景下,想发掘出行业内竞争对手完全没有发现的空白市场的概率已经很低了,因此在实务中,更多是创业者发现了消费者需求满足的尚不充分,或者是消费的体验和流程还不够好,存在优化的空间,而且自身也具备优化满足这一消费需求的供给能力,进而尝试通过以更加创新的方式,来为消费者创造更高价值,因此新创企业在创业初期的这种查缺补漏式的创业意图,与聚焦战略本身有较高的契合度,新创企业具备初步尝试实施聚焦战略的能力,具备理论上的可行性。

但创业意图仅仅还只是一种理论上的构想,仅有理论上的可行性还不够,正是由于行业内现有企业在过去经营模式中存在不足,进而创业者才试图在未来通过改善经营模式来更好地赢得市场。但这种面向未来的改善,在经营实践中必然存在较大的不确定性和风险,否则在位企业也早就做出自我调整,不会给新创企业留下发展空间了,所以新创企业抛开理论可行性,在真正实施其创业时,尤其在创业初期是面临着很大的风险性和阻力的。

同时也为了避免在创业初期遇到失败时损失殆尽,对于人财物等资源都较为有限的新创企业而言,完全可以不投入全部资源,而是投入部分资源来开发一个局部市场,先行尝试可否通过自身的产品或服务来提升特定消费者的消费体验,以此来获知局部市场的反馈并由此积累初步经验,而这一过程本身就是在践行聚焦战略,因此采取聚焦战略也更有助于企业以较低的风险来熟悉市场需求特征和竞争环境,有助于新创企业将创业初期设想的商业模式进行实际运营,因此实施聚焦战略也具备实践操作上的可行性。

而要想顺利实施聚焦战略,需要新创企业能更精准地识别到未被满足的特定细分市场上的消费需求,而这就要求企业具备尽可能宽广的外部社会网络来捕捉需求信息,因而企业就要积极开发外部社会资本,也就是与外部的各个利益相关者主体,包括消费者、供应商、代理商、合作伙伴、竞争对手、政府主管部门、行业协会、银行、担保公司、保险公司等主体建立广泛的联系,从中获得最新的关于消费者需求、市场前景、竞争现状和未来变化的信息。

新创企业社会资本的丰富程度,表现为企业融入社会网络并获得资源的能力,这些资源对企业的发展意义重大,而不同的外部主体由于拥有不同的资源,为新创企业也提供了不同的资源。已有的研究总体将社会资本分为商业社会资本、制度社会资本和技术社会资本。[3-4]

(一)面向聚焦战略开发商业社会资本

新创企业需要开发商业社会资本。商业社会资本是指新创企业的创业者和员工通过个人的外部社会网络,从其他企业那里获得的商业信息和商业资源,这些将有助于新创企业制定商业决策,从而更好地参与竞争。

而新创企业刚刚参与商业竞争,对商业环境还不熟悉,初步运营的商业模式还没有成熟和定型,需要在实际运营中动态调整和完善,因此更加需要积极开发和储备这类社会资本,通过与尽可能多的相关企业建立商业联系和获得信息,从而为实际运营中的商业模式提供更多动态调整的方向和可能性,增加变化的空间。

要实现这一点,就需要激发新创企业中创始团队成员的主观能动性,激励大家挖掘各自的社会关系网络,为企业引入更多异质性的商业资源和信息,增加企业内的不同意见,从而不断地自我否定既有的商业模式,推动新创企业的商业模式不断调整迭代,进而走向成熟稳定。

具体来说,商业社会资本的开发对象总体可分为两类,一类是所在行业内的利益相关者主体,尤其以波特五力模型涉及的竞争对手、顾客、供应商、替代品以及潜在进入者为核心,通过增进与这类主体的互动和联系,有助于新创企业更深入地了解行业内现有的竞争态势,尤其是掌握竞争对手的商业信息和竞争情报。

一言以蔽之,通过开发这类主体的商业社会资本,有助于新创企业更好地实现“知彼”,这对于谋求实施聚焦战略的企业而言,是非常必要的前提条件,可以由此了解在新创企业待深入渗透的局部市场上在位企业的产品或服务评价状况,以及是否有其他在位企业或潜在进入者也试图进入或深耕同一局部市场,进而为聚焦战略的正确制定和有效实施提供基础保证。

但需要指出的是,做到“知彼”对于意图实施聚焦战略的新创企业而言,只是“必要条件”而绝非“充要条件”,正所谓当局者迷,同行业主体对行业内的消费需求已经形成了较为固化的认知,其满足既有消费需求的方式方法也受路径依赖规律的影响,与之相伴随的经营实践也就难以突破自我。

以汽车行业为例,随着新能源车企的崛起,丰田、本田以及大众等传统燃油车企的转型发展仍较为迟缓,在燃油车时代,它们基于多年的燃油机车技术开发了成熟的技术平台,但在新能源技术转型过程中,这些技术平台就形成了路径依赖,放弃这些技术平台意味着之前积累的技术优势大打折扣,继续沿用又导致产品更新换代不彻底,“夹在中间”成了战略选择的大忌。

因此,从同行业主体那里开发商业社会资本进而实现“知彼”,只是“必要条件”而非“充要条件”,要想成功实施聚焦战略,还需要从另一类跨行业的利益相关者主体那里开发商业社会资本,通过开发和吸收跨界资源才能走出与同行业企业不同的战略道路,才能通过创新性的视角来更好地满足细分局部市场的消费需求。

例如在汽车行业,新创立的蔚来、理想、威马、极氪、小鹏等新锐新能源车企,在短短几年间快速崛起,基于新能源技术打造了自己的技术平台,赛力斯与华为联手打造的AITO新能源汽车品牌,通过在软件方面接入华为智能驾驶系统实现了对传统强势在位车企的弯道超车;而站在华为的角度,华为公司同样是走了跨界道路,自身并不直接造车,但通过跨界与新锐新能源车企合作,成功输出了自身的核心竞争力,都是跨界开发商业社会资本的价值体现。

(二)面向聚焦战略开发制度社会资本

对制度社会资本的开发。制度社会资本指向的是新创企业与各类制度制定者建立的联系,例如政府官员、银行管理者等等,通过与他们建立联系,有助于新创企业及时获得政策变化的信息,从而快速调整经营方向和经营策略,同时相应地及时调整自身的投融资方案以更好地支持业务的调整。

而要实现这一点,就需要创业团队的成员积极参加由政府部门主办或者有政府官员参加的行业论坛和学术论坛,在论坛上一方面能听到最新的政策解读和政策动向,另一方面也能建立与政府官员的联系。

同时争取加入由政府主管部门创建的经济商业类智库,以及加入由高校等科研机构或者民间行业组织自发创建的各类智库,智库内聚集着活跃的政策研究者、政策制定者以及受政策影响的各类利益相关者主体,由此拓展政策信息的获得渠道,也拓宽相关的社会关系网络,从而实现对制度社会资本的开发。

同时,由于智库内成员的多样性,成员间会对现有政策效果进行评价,也会对未来政策进行讨论,因此智库内的活动更能观察到分析和讨论的过程,创业者加入智库后,通过观察和参与这种政策分析与讨论的过程,也有助于培养形成自身对政策趋势和政策走向的预判能力。

(三)面向聚焦战略开发技术社会资本

对技术社会资本的开发。技术社会资本指向的是个体与新技术拥有者和研发人员建立的社会关系网络,他们来自相关企业的研发部门、科研机构、高校等组织。通过与他们建立联系,可以帮助新创企业以较低成本获知新技术的发展方向,从而提高研发效率、降低研发成本和研发风险。要实现这一点,就需要创始团队的成员积极参加相关科技类的技术论坛和学术论坛,了解最新的技术发展趋势并与技术专家建立联系,同时也要推动新创企业的研发人员到高校接受在职深造。

在开发上述三种社会资本的同时,还需指出,新创企业在实施聚焦战略时,三种社会资本的角色和作用是不同的,这就需要对三种社会资本进行有机整合,来释放出三者的合力。

(一)制度社会资本的角色定位

制度社会资本扮演着顶层设计的角色。战略决策的制定和实施是建立在新创企业内外环境分析的基础上的,尤其对于拟实施聚焦战略的新创企业而言,需要从公司层战略的角度来决定进入哪些领域,不进入哪些领域,这就更加依赖于内外部环境分析,尤其是需要对外部环境进行客观分析和前瞻性预判。

而根据PEST理论,外部环境涉及政策环境、经济状况、社会环境和技术几个大的方面,其中政策环境的影响最大,它决定了政府鼓励引导发展哪些产业、发展哪些地区,从而也间接体现出不鼓励发展哪些产业,而新创企业通过对外部政策环境的了解就可以保证聚焦战略制定的细分目标市场定位与未来的政策导向鼓励的发展方向保持一致,避免聚焦的发展方向与当地的政策导向相悖。

同时,制度社会资本的另一部分重要的待开发主体就是各类资金拥有者,在新创企业明确了聚焦战略的发展方向后,创业团队会先期投入自有资金来开展业务,但自有资金必然有限,随着企业的发展壮大就需要获得来自外部的资金,通过股权融资来实现跨越式发展,这就需要创业团队的成员与外部各类投资基金的合伙人建立日常联系,在这一过程中创业者可以更了解该投资基金的投资风格、管理能力以及所能提供的业务资源,同时也有助于各类投资基金了解新创企业的业务发展和融资需求,这样当两方都出现需求时就能够实现快速对接,从而为聚焦战略提供资金保障。

当然除了股权融资之外,新创企业也可以不出售股权,而仅仅是向银行借贷,以债权融资的方式为聚焦战略的推进提供资金保障,这也就要求创业团队的成员积极与银行等各类金融机构建立日常联系,尤其是与银行的信贷部门建立业务联系,使银行的一线信贷员工和信贷部经理熟悉新创企业的核心竞争力和未来发展潜力,以保证在新创企业出现中短期融资需求时,对该企业较为了解的银行能够快速授信,以支撑聚焦战略的正常实施。

因此开发制度社会资本既可以获知政策信息,也可以解决新创企业的融资需求,而这两个方面是新创企业生存和发展的基石,因此面向聚焦战略时,新创企业需要把制度社会资本的开发放在优先位置,从而为聚焦战略提供基础保证。

(二)制度社会资本与商业社会资本的整合

为了保证聚焦战略的顺利实施,制度社会资本还需要与商业社会资本相整合。制度社会资本仅仅是从顶层设计的角度,帮助新创企业明确了未来政策鼓励优先发展的领域,同时帮助新创企业积累了未来潜在的资金来源方,但这种顶层设计还没有落地,最终需要新创企业真实的商业化运营,才能将制度社会资本的以上价值真正体现出来,而这就需要积极开发商业社会资本,并且要有选择地开发,所开发的商业社会资本要能够与制度社会资本所指向的政策方向一致,这也就是两者的整合。

这种整合体现在两个方面,一方面,新创企业通过开发制度社会资本已获知了政策信息,了解了政策的规划导向,包括地方政府重点支持的产业和地区,这时新创企业就需要围绕这些优先产业和优先地区来开发商业社会资本。可以通过背景调查来梳理优先产业和优先地区中的相关企业主体,进而再通过走访调研,通过介绍新创企业自身的产品服务以及商业模式,来进一步识别有需求和意愿与新创企业进行对接的高价值企业主体,进而围绕这些高价值企业主体,定向开发商业社会资本,而不是广撒网式地非定向开发商业社会资本。

另一方面,新创企业通过开发制度社会资本来满足融资需求时,需要与各类股权投资基金建立联系,这种联系不应仅仅是获得资金,还需要从股权投资基金方那里开发商业社会资本,需要挖掘和利用投资方的商业资源和平台来发展新创企业自身。例如投资方之前投资的其他企业,有可能与新创企业存在商业联系,或者借助投资方的商业背景和资源可以低成本地进入新产业和新市场,拓宽了新创企业的经营范围,进而实现范围经济,这也是制度社会资本和商业社会资本的一种整合方式。

(三)商业社会资本与技术社会资本的整合

为了保证聚焦战略的顺利实施,还需要从战略层面回归到战术层面,需要思考应该运用怎样的技术和技术路线来生产产品或提供服务。

在这一点上,新创企业通过与科研机构和高校建立联系,开发技术社会资本,必然会获得更多的最新技术信息,但并非最新的技术就是适合商业化的技术;过于领先的技术,由于研发成本高可能存在较长的研发成本回收周期,或者最新技术所指向的产品特征并非符合消费者的实际需求,这些都会导致“技术陷阱”。

因此这就需要将商业社会资本和技术社会资本整合起来考虑,新创企业可以通过对商业社会资本的开发,优先从商业化运营的视角,站在更好满足消费者需求的角度来制定商业决策,接着以此为基础,从满足实际商业需求的角度来检索自己积累的各种技术社会资本,看哪些个体或科研机构可能拥有这些适合商业化的产品技术或专利,进而以商业化实践为准绳来有的放矢地开发技术社会资本,从而实现对商业社会资本和技术社会资本的整合。

通过上述整合过程可以看出,三类社会资本的角色和定位各有差异,需要新创企业差别化对待,这其中要以制度社会资本为“引领”,强调将制度社会资本作为新创企业谋划聚焦战略的基础,通过对制度社会资本的开发来保证新创企业所聚焦的领域与当地积极强化的产业方向相一致,同时也积极从各个股权投资基金那里开发制度社会资本,以满足新创企业逐步发展壮大过程中的资金需求。

此外,在以制度社会资本为“引领”的同时,强调要构建以商业社会资本和技术社会资本为“两翼”的支撑结构,制度社会资本与商业社会资本需要相互整合,商业社会资本与技术社会资本也要相互整合,进而通过三者的有机整合来保证聚焦战略的顺利实施。

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