中小企业战略层面危机传播管理策略探析——基于组织传播学的视域

叶继卫

（池州学院 文学与传媒学院，安徽 池州 247000）

中小企业包括中型企业、小型企业和微型企业[1]。全国经济普查结果显示，截至2018年底，我国中小微企业主要指标在全部企业中的占比均大大提高，其中，中小微企业法人单位1807万家，占全部规模企业法人单位的99.8%，吸纳就业人员23300.4 万人，占全部企业就业人员比重的79.4%，中小微企业在我国国民经济和社会发展中的作用日益显著[2]。然而，风险社会之下，中小企业生存艰难、生命周期偏短已是常态，国家以及社会各层面对此十分重视，已在诸多领域采取措施应对，如金融政策帮扶，另一方面，中小企业提高自身修为，加强防范风险、危机的能力尤其重要。中小企业资源有限，无法全盘复制大企业的危机管理模式，但可以在危机传播管理的战略层面更好作为，从而提高自身生存能力、延长生命周期。

1.1 战略层面危机传播管理和战略危机管理

战略层面危机传播管理区别于战略危机管理：企业的发展战略出现问题，导致企业的既定目标无法实现便是企业的战略危机；
企业危机传播管理可分为应急管理、战略管理和价值管理三个层面，战略层面危机传播管理是危机传播管理三个层面之一。作为战略层面的危机传播管理主要是“务虚”，包括树立危机意识，形成危机应对观念，构建危机管理思想；
应急管理是企业管理团队在遭遇危机时，沟通协调利益相关者以整合、配置内外资源达到恢复正常运营管理秩序和发展状态；
价值管理指企业危机管理的价值导向，如秉承以人为本的危机发展观还是以物为本的危机发展观等。战略层面危机传播管理指导企业的应急管理，同时受价值层面影响[3]。

1.2 战略层面危机传播管理是企业文化的重要内容

企业文化理论之父埃德加·沙因认为“一个团体的文化可以被定义为：在解决它的外部适应和内部整合问题的过程中，基于团体习得的共享的基本假设的一套模式，这套模式运行良好，非常有效，因此，它被作为对相关问题的正确认识、思维和情感方式授予新来者。[4]3”这是狭义的企业文化，其主体和对象是人，是指具有本企业特色的思想、意识、观念等意识形态和行为模式，以及与之适应、行之有效的制度和组织机构。“广义上，危机文化包含人们的危机意识和危机应对行为；
狭义上它仅仅指危机意识，[5]”“外部适应和内部整合问题”是企业文化要解决的问题，也是危机传播管理要解决的问题。在此意义上，战略层面的危机传播管理即是培育、建构蕴含危机意识、观念和思想的企业文化，即狭义的企业危机文化。

2.1 组织传播的文化建构功能

西方组织传播理论发展过程中有社会文化学派和功能学派。社会文化学派把组织看成社会的一个部分，组织传播不仅是达到组织目标，还包含许多非目的行为；
功能学派研究组织情景的传播行为，目的是了解和操纵传播行为，以增进组织的正常功能，如提高士气、工作满意感、组织承诺、提高生产力以及提高组织效能等，关心的焦点是组织传播和组织结果之间的关系[6]。国内组织传播研究较晚，20 世纪80 年代末开始，国内组织传播研究有实用主义和功能主义的导向[7]。文化研究模式无疑看重组织传播的文化传播和建构功能，即便是功能学派为增进组织正常功能对组织情景传播行为的研究，其研究对象本身也是狭义的组织文化一部分，是企业文化建设关注的重要内容。郭庆光认为组织传播有总体功能和具体功能，组织传播的总体功能就是通过信息传递将组织的各部分联结成一个有机整体，以保障组织目标的实现和组织的生存与发展，组织传播的具体功能有内部协调、指挥管理、决策应变和形成共识四个方面[8]90-96。从埃德加·沙因文化理论视角分析组织传播的危机管控问题，组织传播的功能就是培养组织危机文化，解决它的外部适应和内部整合问题，进而预防和应对危机，以保障组织目标的实现和组织的生存与发展。

2.2 发挥优势、培育企业危机文化

2.2.1 中小企业组织传播的特点和优势 从组织传播角度审视，中小企业组织传播有四个特点：一是传播级数少；
二是传播形式灵活；
三是传播反馈及时；
四是正式组织传播渠道和非正式组织传播渠道界限不甚分明。中小企业组织传播级数少，传播中间环节少、传播路线短使信息、观点能直达受众，减少了噪音干扰因素，传播效率更高，效果更好；
传播的灵活性、情感化以及正式的组织传播常以人际传播、公众传播、群体传播等非正式形式出现等特点减少了组织传播冷冰冰的机构或机器特性，具有人格化的特点。

2.2.2 发挥组织传播优势形成共识 传播理论认为，群体成员互动越频繁，双向性越强，群体的合意越真实。中小企业组织传播的特点和优势使全体员工更容易形成对于风险和危机的正确认识和共识，从而关注更重要的问题。“作为一个团体，个体必须联合起来构建一个交流和语言体系，解释正在发生的事情。人类有机体不能忍受太多的不确定性和过度的刺激。当组织知觉与思维的含义范畴集中于重要方面的时候，不重要的方面就被过滤了。这样的范畴不仅降低了过重的负担和焦虑，也是所有协调活动必要的前提。[9]”如此，中小企业可以更有效地将有限的资源集中于重要的方面，“协调活动”、预防和管控危机。

3.1 以人为本

以人为本指中小企业危机文化培育和构建首先要考虑到人的因素。其一，重视人在危机文化培育和危机传播管理中的主体作用。其二，强调在挽救危机造成的损害时，首先考虑的是尊重人的生命和尊严，之后才是物质财产的损失。最后，强调人是发挥危机传播管理其他资源要素的前提。现实中，一方面，中小企业遭遇风险、危机的类型五花八门，各不相同，如财务危机、营销危机、创新危机、人力资源危机、价值危机等，但这些危机始作俑的因素常常是人；
另一方面，危机传播管理需要调动、协调资金、物资等资源，但这些资源只有通过具有较高危机传播管理素养的人才能充分发挥作用。

3.2 预防为主

管控风险，扼杀危机于萌芽，是成本最低的危机应对方式，也是中小企业危机文化建设需要重视的策略和原则。中国传统文化有“上医治于未病”之说，现代危机传播管理理论也强调危机预防，“危机传播管理的最大价值在于‘预防’和‘预测’，其次才是危机发生时的沟通和处理。[10]”人财物等资源相对有限之中小企业往往不是立足预防潜在危机，而是危机发生时仓促应对，这是它们一旦遭遇危机，就生存艰难甚至倒闭的重要原因之一。

3.3 诚实守信

诚信是社会主义核心价值观的重要内容，是中小企业危机文化建设的重要原则，也是中小企业必须始终坚持的策略方针。中外哲学皆强调诚实守信经营理念的重要。我国古代的16 两秤，秤杆上有三颗星，分别叫做福、禄、寿，内涵之意是缺斤短两，欺骗顾客会缺福、短禄、折寿。我国古代劳动人民用这种简单的外化警示、诠释了诚信为本的经营理念。外国有“塔西佗陷阱”定律，谓之人若失去社会信任，说真话还是假话、做好事还是坏事，都会被认为是在讲假话、干坏事。资源有限之中小企业危机传播管理务必避过此陷阱，否则，危机不可避免。

4.1 重视人文关怀

人文关怀是以人为本原则的具体实践，充分发挥了情感在企业管理中的作用，利用情感的力量把全体员工团结起来。20世纪初著名的霍桑试验证明了企业员工在企业生产、管理中的能动性，提出职工是“社会人”的观点。霍桑效应等结论也说明企业工人不是只受金钱刺激的“经济人”，他们个人的态度在决定自身行为方面起重要作用。中小企业不仅要重视物质层面的人文关怀，更要注重精神层面的关怀。在物质上，应尽最大可能满足员工的生存发展需要，关心员工疾苦，解决员工困难。在精神层面，首先要求管理者加强自身建设，提高自身素质，塑造人格力量；
其次表现在企业文化要形成尊重员工人格、尊重员工劳动、保障员工一切合法权利的核心意识；
再次要形成制度，注重人才的培养和使用，全面提高员工的素质，通过制度保障对员工的人文关怀。

4.2 培养企业归属感

充分利用组织传播优势培养员工企业归属感是中小企业危机文化建设的又一重点，“组织归属感指员工对自己所在的企业在思想上、感情上和心理上的认同和投入，愿意承担作为企业一员所涉及的各项责任和义务，并以主人翁的责任感和事业心努力工作[11]”。

强烈的组织归属感能减少企业内部发生风险的概率、提高危机传播管理效率。组织归属感强的企业是一个价值共同体、利益共同体和信息共同体，企业员工能体现出大局意识，从企业全局着想既是核心的利害关系人，也是危机管理的参与者。强烈的组织归属感能让员工自发产生为企业解决危机作贡献的心理倾向，在各自岗位尽职、尽责，防微杜渐，长此以往，企业就会形成危机管理是包括管理者在内的全体企业员工职责的企业危机文化。对外，有利于员工自觉警惕外来风险。美国传播心理学家H.H.凯利和E.H.沃卡尔特的实证研究表明群体成员的群体归属意识越强，对群体的忠诚度越高，对与群体规范不相容的外来宣传也就越能表现出较强的抵触态度，会唤起一种“自卫”行为，使对立观点的说服活动出现逆反效果[8]81-82。强烈的企业归属感和危机意识能使企业员工自觉警惕、防范外来风险，降低外部因素导致危机发生的概率，危机发生时又是各项危机管控机制发挥作用的有力保障。相反，一些企业尽管建有比较完备的危机传播管理制度，但因员工敷衍塞责，不是出于主人翁责任感尽心尽力地处理问题，因而，一遇危机就形成了灾难性的后果。

4.3 强化危机意识

企业危机文化建设必须以中华传统危机文化为根基，孟子云“生于忧患，死于安乐”，欧阳修也曾言“忧劳可以兴国，逸虑可以亡身，自然之理也”。华为1987 年在深圳成立之时，仅是一家普通的通信类企业，强烈的危机意识保障了其后来的成功和发展。到2001年，华为已跻身全国电子百强首位，然而，任正非仍然明确地告诫全体员工：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感，自豪感，而是危机感”，“没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了”[12]。危机意识作为危机传播管理战略层面的重要内容，是中小企业危机文化构建的核心，其培育和构建是一个渐进、逐步完善的过程，包括树立危机意识，形成危机应对观念，构建危机管理体系等。

人文关怀、企业归属感和危机意识相辅相成、互为促进，人文关怀有利于增强员工企业归属感，强烈的企业归属感促进人文关怀的实现；
危机意识的建构必须立足于企业对员工的人文关怀和员工企业归属感培养的基础之上，否则，强调危机意识在危机传播管理中发挥作用无异于缘木求鱼。

5.1 柔性化、学习型企业传播组织

传统刚性组织结构在稳定的环境中能使企业获得更高效率，但维持成本高，且在应对危机时往往缺少适应性。中小企业遭遇风险、危机更频繁，更须创新组织结构。“可以发现，每一次危机中，都有企业崛起并获得增长，其根本的核心就是，组织具有与不确定的环境相处的能力，也就是组织的柔性化能力强。具有柔性化能力的组织，适应环境带来的不确定性，甚至可以借助不确定的环境发展出自己的新空间”[13]。柔性化组织结构的特点是结构简洁、管理层次扁平化，这些特点说明柔性化组织维持成本更低，中小企业可以设立柔性化组织；
同时，柔性化组织具有反应灵敏、迅速，灵活多变，能快速探测现代市场风险的特点，这些特点使柔性化组织成为中小企业危机传播管理组织结构创新的方向。柔性化组织也是学习型组织，要求符合人性、可持续发展，中小企业可通过固定场地的专门培训与日常工作中的学习相结合，持续学习、终生学习；
通过柔性化组织实现人文关怀，全员合作，共担风险；
通过适当的权限结构调整，向基层员工授权，并满足员工高层次需要，增强员工主人翁责任感。

5.2 全员、全过程、全方位危机意识渗透

危机意识不是焦虑、彷徨，害怕风险，相反，是直面生产经营全过程、全方位可能存在的问题，积极主动地消除风险、防范危机。为此，首先要提高全员危机传播管理的基本理论水平和技能。传播主体是传播过程各环节发挥作用的积极主动的因素，直接关系危机文化是否发挥实际作用，关系危机传播媒介、传播时间以及其他传播技巧是否恰当等，管理者自身尤其要格外重视这方面的素养，同时需想方设法提高全员危机文化素养。其次，危机文化传播要渗透到生产经营的全过程。制定规章制度，宣传教育全体员工谨记生产的任一细节都要符合技术的规范要求，经营的任一环节都不能违背法规政策，警惕生产经营中的任何潜在风险。第三，除了生产经营领域外，意识形态领域、生活领域、安全领域等都有可能成为风险与危机的源头，皆是组织危机文化传播中不可忽略之处。

5.3 灵活运用各类传播媒介

中小企业危机文化培育和建构不应拘泥于形式，已有传统媒介和传播方式需充分利用，新媒体环境下，企业网站、微博、微信、微信公众号、QQ、钉钉等新媒体平台的作用不可忽视，“互联网+”为中小企业危机文化培育提供了便捷高效的路径。“‘互联网+’颠覆了传统组织结构和传播方式，互联网新型组织传播样态不断出现，而组织传播样态的创新则直接反映了社会组织在虚拟网络和实体社会的交融结合。”[14]新媒体相对传统媒体于中小企业危机文化培育而言更具优势。一是成本相对较低。随着数字技术、网络技术的发展和智能手机的普及，通过新媒体传播，资金投入相对不高。二是易得性。当下中国，普通民众都已能够熟练使用微信、QQ 等新媒体平台，手机已是“无所不能”，使用的时间、环境等限制较小。“使用与满足”理论认为受众的媒介信息接触行为与媒介的易得性和媒介印象成正比，因此，利用新媒体培育危机文化，效果会更好。三是双向互动、反馈及时。新媒体传播更快捷，反馈更及时，企业员工参与传播的机会和热情更高，在此基础上形成的企业危机文化更能为员工认同，在实际的危机传播管理中能发挥更大效用。四是企业通过新媒体与企业员工、合作伙伴等实时互动，能及时发现企业生产、经营等领域存在的问题，从而可以提早防范，化解风险。

组织传播与组织活动是一体两面、如影随形的关系，企业规模大小、结构差异等都会形成组织传播的不同特点。危机传播管理战略层面之下，中小企业组织传播应立足规模小、资源利用有限的客观事实，着重检视如何经济、高效地发挥其危机文化培育之功能，重视对员工的人文关怀，加强对员工企业归属感的培养，发展内涵危机意识、积极向上的企业文化。这是协调组织内外各利益群体关系，发挥组织协同效应，增加企业凝聚力，符合自身实际状况的危机管控策略。中小企业本身发展历史、类型、规模、资本构成、人力资源、市场资源以及文化建设内容等各不相同，危机传播管理战术层面的实际操作需因地制宜，“因企而异”。同时，随着企业发展，以及技术、市场等社会环境的变化，中小企业培育、传播危机文化的具体路径也需不断创新。

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