基层视角下的轨道交通企业文化诊断与研究

□ 才 溢

企业文化是一个企业“精、气、神”的表现，内涵于企业各种流程、准则之中，体现在企业对内管理方式、对外竞争手段上，可以说沁润着企业的方方面面。近10 年来，国内轨道交通发展迅速，截至2021年底，中国大陆地区共有50 个城市开通城轨交通运营线路长度9 192.62 公里。以北京轨道交通为例，截止到2022 年3 月在建线路10 条，至2025 年北京轨道交通将形成由30 条线路运营、总长1 177 公里的轨道交通网络，全国其他城市也有获批规划新建轨道交通的项目。由此可见，轨道交通在全国范围内仍处于发展时期，研究轨道交通运营企业文化成为发展轨道交通事业、管理轨道交通企业的一种有效途径。作为轨道交通运营企业重要组成部分的车辆驾驶专业，担负着驾驶、监控地铁列车运送旅客的任务。以北京地铁为例，50 余年的发展历史形成了特殊的“司机文化”，是企业文化中的亚文化属性，对整个轨道交通运营企业文化的形成占有重要的一席之地，足以影响整个企业文化的建设和发展。笔者以轨道交通运营企业中“地铁司机”作为研究对象，对整体企业文化进行评价、判断，为轨道交通企业文化建设发展、改革创新提供参考。

北京地铁集团旗下F 运营公司负责运营北京轨道交通2 条线路，未来3 年内会增加到4 条，企业发展潜力大。为满足企业运营发展需求，近年来地铁司机招聘数量较多，新晋人员接触行业后迅速融入企业文化中的“司机文化”，通过对特定群体的研究，可以引导新晋人员在企业文化引领下朝着积极向上的方向发展，同时改善既有司机队伍文化气氛。

丹尼森OCQ 量表以参与性、一致性、适应性、使命感4 大特征为基础，又分别细化为授权、团队导向、能力发展；
核心价值观、配合、协调与整合；
创造变革、客户至上、组织学习；
战略导向、目标、愿景等每个特征3 项共12 个维度。结合地铁司机职业特性，编制《地铁司机视角下的企业文化调查问卷》，使用问卷发放220 份，有效回收215 份。问卷发放对象为F 公司所辖CP 线地铁司机。

1.信度及效度分析

根据回收的问卷，使用SPSS26 软件对矩阵式量表数据进行分析，可得信度值为0.991，效度值为0.941。首先，分析系数，如果此值高于0.8，则说明信度高；
其次，分析KMO 值，如果此值高于0.8，则说明研究数据效度较好。最终，问卷符合分析要求。

2.人员情况

参与本次调研的F 运营公司所属CP 线地铁司机215 人均为男性，26 ～40 岁之间占人员总数的91.63%，97.75 %以上人员具有中级工等级以上技术等级，大专及以上教育背景者占95.35%；
6 ～15年驾龄的司机占比84.66 %，12.09 %以上的人员驾龄16 年及以上。可以看出，CP 线地铁司机正值年富力强、精力旺盛的最佳职业期，而且人员技术稳定有运营经验，队伍处于稳定期，有利于对企业文化进行研究。

通过对回收问卷进行分值统计，可以基于得分对丹尼森OCQ 量表的整体与各维度进行评估，见表1所列。

表1 量表整体得分情况

由表1 可知，该问卷在参与性维度得分最低，一致性维度次之，而使命感得分最高，适应性维度与之相差不大。

1.参与性

参与性主要是通过授权、团队导向和能力发展来评估员工的主人翁精神、工作能力和责任感。在该维度上的得分高低，直观表现出该企业对培养员工的重视程度，也能反应出组织内员工沟通情况和员工参与组织管理的认同水平。作为以“按图行车”为运营目标的地铁司机工作在这方面显现的更为突出，列车每日发车、到站、离站时间都是以秒计算，倘若偏离运行图时间粒度，将会对整条线路造成影响。因此地铁司机更多依靠个人能力完成运营任务，从整体工作层面看，自我感觉的参与度不足。

2.一致性

一致性的考察从组织成员价值观的认可度、上下级间决策执行情况和部门间协调方面测量企业内容的一致性。地铁司机工作独立性强，每日出勤、接发车、轮休都有明确的时间规定，使用根据线路运行图制作的“时间点牌”作为工作计划任务清单，不需要上级管理部门在作业计划方面每日发布任务。同时，地铁司机每日出乘前驾驶的列车是已经符合上线条件的列车，经试车作业发生故障的概率低。如果列车不符合上线条件，有明确的换车出乘预案，也不再需要上级部门协调进行。

3.适应性

适应性主要通过创新、关注客户需求和组织的学习来体现企业对外部环境的适应能力。轨道交通企业在我国最初的建设目的是特殊时代背景下的备战目的，兼顾民用需求。近年来，尤其2007 年北京轨道交通线网进入高速发展期后，新建线路是作为城市骨干交通运输网进行建设，目的在于服务首都经济建设、人民生活需要。作为车辆驾驶专业的地铁司机，业务指标不再限于安全驾驶，而是向着满足乘客需求的方向发展，尤其近年北京市实行的政务“12345”热线，每一单乘客诉求都会经过研判督促企业向更有利于民生的方向发展。

4.使命感

使命感主要通过愿景、战略发展目标和方向具体来评判公司是否有明确的目标和清晰的发展方向。F 公司现辖2 条运营线路，与兄弟单位相比4 ～5 条运营线路的规模来看，发展潜力巨大，而且明确未来2 ～3 年内会再接受2 条新线。此外，现有的一条线路有延长计划。公司明确的发展前景，为大家提供了施展才华的舞台，员工内心也充满希望。

对评估结果进行系统分析，需要认知企业文化的结构。通过参考和翻阅大量结构方面文献，采用更适合国内环境的四层次结构法进行分析，即企业文化分为物质文化、行为文化、制度文化、精神文化等4 个层次，由表及里。企业文化结构层次与丹尼森量表问题相辅相成，前者是结构划分，后者是内容呈现，虽然表现的角度不同，但都是为企业文化服务，起到支撑和评价作用。

1.物质层

地铁司机的工作环境为司机室，拟物化的输出产品为运行图兑现率，司机采取轮乘制，不固定值乘特定列车完成运营任务，因此存在“铁打的司机室，流水的司机”情况，这使得环境对司机的粘附力不强，虚拟产品所能激发的自我效能感弱。同时，现地铁司机虽有统一的识别服，但与其他着同款识别服的工作人员没有区别度，不易激发团队归属感，人员管理部门也未曾发布内部标识作为团队象征。

2.行为层

通过评价指标分析可以看出，业务管理人员管理风格守旧，管理方法简单，地铁司机对此评价较低。员工在落实行为规范时，未能真正了解工作规范制定的原因，因此，对工作上的要求存在机械化执行的情况，也反映出管理者培训不到位。“客户至上”理念没有深入员工行为。现阶段地铁司机对乘客诉求的重视取决于上级部门考核的压力，而非观念的转变，缺乏以客户需求为中心的观念。部分基层管理者和一线员工服务观念落后，做事只站在自己的角度，缺乏换位思考。

3.制度层

F 公司虽然有十余年历史，但企业文化推进制度不健全，职能部门、人员管理部门未有效搭建起员工与公司之间企业文化的桥梁，导致企业文化存在“两层皮”的情况。虽然当前企业文化有书面材料，但是不能落地生根。部门之间沟通协作效能较差，制定的规章制度各自为战，自扫门前雪，未能在上级的指导下形成体系，掣肘了司机在工作中的积极性，也影响了公司经营管理的效率。此外，当前工作推进主要靠绩效指标推动，员工缺乏主动意识，管理者在管理方法和手段上也安常习故，未能形成有效的良性互动。

4.精神层面

企业文化与一线员工结合不紧密。F公司企业文化、基层企业文化的推动主要依靠领导进行，未能形成全员参与的局面，而且企业中也缺乏企业文化建设人才。企业文化内容体现在理论层面，与之相应的配套解释文件、支撑文件、落地措施缺乏。现行的企业文化是在公司平稳期建设的，但当前公司大发展前景已经明确，新晋员工已经在各基层单位实习，公司整体正在朝着跨越式发展迈进，仍然沿用前文化对现阶段已略显滞后，而且企业文化本身也不是一成不变的，而是通过自身不断改变服务于企业生命周期的各个阶段。

5.企业文化问题产生的原因

从四个维度进行评估、分析可以看出，当前企业重业务、轻文化，虽然注意到了企业文化的重要性，但缺乏有效手段进行贯彻。员工对企业有较高的认同感，但企业管理人员未能在企业与一线员工之间搭设互相沟通、了解的渠道。同时，企业缺乏激励创新的机制，部门间未体现出1+1>2 的效果，未能发挥企业文化的作用。企业文化推动者存在认为企业文化是锦上添花的想法，举办的文化落地活动未能体现企业文化内涵，而且部分管理者将企业文化的定位与搞精神文明建设、思想工作混为一谈，模糊了不同工作核心要旨的界限，成了大杂烩。此外，企业文化实施者能力有限、思想局限，经验管理色彩浓厚，出现问题后倾向撇清责任而不是自省反思，也对企业文化落地产生了不良作用。同时，在企业发展前景明朗的趋势下，企业内部鼓励创新、支持创新的措施不足，与员工之间存在“有劲儿没地方使”的矛盾。

1.物质层优化

（1）持续改进办公环境，将有企业形象的文字、图案融入到办公环境中，增加员工归属感。对于地铁司机岗位的工作环境，可以在使用的备品、工具、器物上体现企业文化形象。

（2）轨道交通运营企业输出的是无形产品，产品安全性体现在到达，质量体现在准点，服务体现在满意度，为增加员工对输出产品的自我效能感，可以按照安全、质量、服务按比例体现在员工的基本工资、绩效工资、奖励绩效中，让员工能够感受到输出产品与自身紧密相连。

（3）北京地铁企业标识成熟，已经成为北京轨道交通行业的统一对外标识。考虑到北京轨道交通路网由不同法人代表的企业运营，可以改进企业标识凸显自身特点，各分公司可以在总公司标识的基础上添加文字等印记，作为主企业文化的分支与支撑。从地铁司机的视角看，可以在现有识别服的配饰上增加企业属性配饰，对外起到宣传作用，对内起到增加向心力的作用。

2.行为层优化

（1）鼓励管理人员在企业文化内容的导向下创新思维，对所管辖的部门、人员因地制宜、因材施政，避免循规蹈矩、因循守旧。同时，出台鼓励员工创新工作的文件，提高员工参与决策、管理的幅度，激发员工主人翁意识。

（2）在行为方面支持员工参与不同任务的工作，丰富员工工作经验，以地铁司机岗位为例，在当前企业大发展时期，可以选派技术过硬的地铁司机分批参与新线调试、车辆过轨等特殊作业，增加特殊任务的丰度，降低日常工作的饱和度，既锻炼了地铁司机的能力，又增加了阅历。

（3）在培训教育中，避免说教式培训，要从源头讲清弄明，让员工在执行的过程中晓得“因何做、如何做”，做到心知肚明。

3.制度层优化

（1）加强不同部门之间的配合，把各部门之间的绩效指标提取一部分作为公共指标，避免各扫门前雪的事件发生，同时牢固树立以企业文化为导向的目标思维，时刻以企业利益为先。

（2）采取绩效考核措施时，厘清事件脉络，定细事件等级，避免“一刀切”伤人心，同时绩效奖励倾向普通员工，因为他们才是企业稳定的主体结构。

（3）责任制度与纪律相结合，筑牢红线意识，在企业文化落地阶段通过各种活动予以体现，保证企业安全性稳定。

4.精神层优化

经过十余年发展，在评估中可以看出企业员工对使命感维度评分最高，表明企业文化结构中精神层建设取得了一定成效。结合当前企业发展前景，公司可以对企业文化进行修订以适应发展节奏，强化创新、担当理念，激发员工进取心，通过各种会议、活动不断深化企业文化内涵，将企业上下的注意力聚焦到前景，聚力到目标，实现企业在社会中的价值理想。

以基层视角审视企业文化，可以得到最真实的评价与诊断，是企业文化建设、落地的前提和方法。地铁司机是轨道交通企业实现社会功能的实施者，是实现企业文化愿景、目标的建设者。从基层地铁司机视角对企业文化进行诊断与研究，可以对现行文化体系进行补充与完善，提高企业大发展阶段企业文化的生命力、战斗力，对企业发展起到引领作用。

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