在局机关科室负责人如何发挥中流、骨干作用交流研讨会上发言【精选推荐】

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在局机关科室负责人如何发挥中流、骨干作用交流研讨会上的发言

用清醒的认识和过硬的本领

充分发挥机关中层干部中流、骨干作用

——在局机关科室负责人如何发挥中流、骨干作用交流研讨会上的发言

*月*，局党组召开科级干部集体约谈会议，在肯定大家成绩的同时，指出各科室负责人还存在中流、骨干作用发挥的不充分方面的问题，并要求就如何充分发挥中流、骨干作用进行深入思考。下面，我结合约谈会议精神和近几年自己在办公室主任岗位上的工作经历，就发挥中流、骨干作用谈一谈想法。

对于如何发挥中流、骨干作用，我个人认为，主要是要做到“提高站位，准确定位，认清自身角色；
精于业务，勤于事务，做好传帮带”这两句话。

第一句话，提高站位，准确定位，认清自身角色

我认为，作为一个单位的中层领导干部,也就是科室负责人，起着承上启下的重要作用。为什么这样说，因为科室负责人处于单位管理层的中间环节，既参与单位重大决策的酝酿和研究，又负责决策的贯彻和实施，既是工作的决策参与者，又是具体的执行者、落实者。作为机关办公室负责人，自己与其他科室负责人在职责上既有共性的东西，又有自己的特殊性。一是办公室是为领导服务、为大家服务的；
二是办公室具有协调其他科室的职能。这就提醒办公室负责人要提高站位，准确定位，认清自身角色。

提高站位怎么讲？简单讲，就是不越位、不缺位、不错位。先说越位。对于重要工作或重大事情把握不住轻重，自作主张，自行处理，这就是越位。那应该怎么做？汇报到位、请示到位。重要工作、重大事项及时向领导汇报，并请示接下来应该怎么做，由谁来具体负责落实，请示之后将领导指示第一时间、原汁原味传达相关领导和科室。再讲缺位。我们知道，不管在哪一个单位，作为单位的一把手，都非常繁忙。以咱们单位为例，上一周一共5天，张局开了10个会。如果这时候你认为，哦，领导天天在开会，也没有给我安排具体工作，那这一周我就可以闲下来。这就是缺位。那应该怎么做？想领导之所想，谋领导之所虑，增强主动服务意识。具体就是做好手头现有的活，谋划下阶段要干的活，随时掌握党组重大决策部署、重要工作进展情况，以便及时汇报领导。再谈谈错位。办公室工作的性质决定了处理问题和办事情只能在领导授权的范围内，不能乱当家，拿不准的要多请示，不能擅自作主。如果没有这样做，那就是错位。那应该怎么做？就是要尽职尽责地做好自己承担的每一项工作，使自己的工作更好地服从和服务于工作大局,做到既不畏首畏尾，又不擅自做主，献策不决策、服从不盲从、用权不越权。

准确定位怎么讲？就是对自己的定位不能过高，也不能过低，更不能偏离方向。科室负责人是要做好上传下达，但你要准确认知传的是什么，达的是什么，“传”，就是你对上要做好汇报；
“达”，就是对下你要传达好领导指示、意见，决不能认为自己大小是个科长，可以当甩手掌柜；
也不能认为自己只是一个科长，工作领导安排了干就是了，至于干的好不好再不负责任；
更甚者，不能缺少维护单位权威的意识，讲不利于单位的话，干不利于单位的事。

认清自身角色怎么讲？刚才说了，科室负责人经常要“上传下达”，作为办公室负责人还经常要向其他领导、其他科室传达主要领导对工作的指示和安排意见，这个时候你的角色就是一个“录音机”，用准确、简洁的语言把领导的指示和安排传递给他人，传达时态度要温和，不能盛气凌人，高人一等。这里面尤其要把握，你可以向领导提出某一项工作的合理建议，但你决不能代替领导决策，也不能把自己的想法当做领导的意志传达他人，更不能搭着领导的旗号“假传圣旨”。

第二句话，精于业务，勤于事务，做好传帮带

当好一名中层干部，最重要的是什么？以我个人的体会，最重要的是要有过硬的业务水平和业务能力。在一个单位中，每一名干部都需要有精湛的业务水平，但中层干部更加重要。领导干部不懂业务，就要依靠中层干部来参谋；
一般干部业务水平差，就要靠中层干部来完善。因此，业务是一名中层干部的立身之本，立位之本，你必须成为行家里手。如果一名中层业务差，那你将会在领导眼里没有信任，在科员眼里没有威信，更不用说发挥中流、骨干作用。

对于办公室负责人来讲，要具备这样三种业务能力。

一是具备参谋能力。办公室负责人不参与决策，但参与决策的参谋和决策的服务。举个例子，领导经常会有这样的批示，请办公室就某某拿出方案。这就是说，领导要做一个决策，会先提出宏观思路，办公室就要围绕思路拿出具体实施方案。这个方案的可行与否，就体现出你的参谋能力的高低。因此，有高超的参谋力，能够为领导出谋划策，这是中层干部发挥中流、骨干作用的重要途径。

二是具备执行能力。一分部署，九分落实。落实体现在什么地方，就是体现在执行力上。举个例子，对于办公室来讲，对党组重大决策部署的跟进督促落实是体现执行力强弱的重要特征，写一份领导讲话稿的好坏、快慢也是执行力强弱、业务能力强弱的重要体现。如果你对于重大决策部署只当“二传手”，一份材料写不好、写不快，那就说明你执行力不强，业务能力还有待加强。因此，断而敢行的执行力是办公室负责人发挥中流、骨干作用的必备能力。

三是具备管理能力。作为办公室负责人的管理能力，既不是事事亲力亲为，也不是事事要他人去干，而是要以身作则，带头干事，调动科室人员的积极性和主动性。同时，对于干不好的事和不好好干的人，还要会运用恰当的方式方法，进行批评教育。通过正向激励和反向批评，最终达到增强科室的向心力、凝聚力，确保高效、协调、有序工作的目的。

除了业务，办公室负责人还有很大一部分事务工作。对于事务工作，既不像唱首歌有成形的词和曲张口就来，也不像写材料有现成的套路可以参考，很多事情要因势利导，顺势而为，但是整体都绕不开一个“勤”字，就是眼勤、嘴勤、手勤、腿勤。眼勤，就是要时时处处做到眼里有活，干工作时能看出存在的问题，找到解决的办法；
嘴勤，就是要及时汇报，及时请示，及时沟通，及时协调，及时统筹；
手勤，就是对于事务工作要有计划，有方案，对于重要的事情还要实行清单化管理，办结销号；
腿勤，就是对于事务性工作不能闭门造车，不能指望打几个电话、发几条信息就把事情解决，该上门请教的就得上门，该出力流汗的就要流汗。

另外，作为中层干部、科室负责人，还需要对科室年轻干部的成长负责，做好“传帮带”，让年轻干部迅速成长，成为局机关的精英力量。

传，就是讲业务，传经验，教办法，让年轻干部尽快融入工作大局。很多年轻干部进入机关工作以后，对于业务工作很茫然，这些工作是学校的课本上不曾有的，常常不知道从哪一头下手；
即便入手一项工作，也由于缺少实战经验，不知道这样做对不对，造成瞻前顾后。这时候，科室负责人就要加强对年轻干部的言传身教，让他们明白单位和科室的本职工作是干什么的，工作程序是怎么样的，怎么样去开展工作。

帮，就是帮助解决问题，提高年轻干部的工作效率和效能。在一个科室里面，工作中遇到“疑难杂症”是很平常的事情，对于这些“疑难杂症”年轻干部束手无策也是很正常的现象。这时候，作为科室负责人首先要帮助年轻干部克服心理障碍，然后找准难题的关键环节，因势利导点拨解决问题，激发他们解决困难的信心和决心，让大事变小，难事不难。

带，就是带作风，加强对年轻干部的作风教育。年轻干部到机关工作后对于制度、纪律的束缚往往需要一个适应的过程，这就要求科室负责人要以身作则，加强对年轻干部的作风教育，不能有老好人思想，戒除他们浮躁、散漫的不良之风，努力形成踏实、严谨的工作作风。