2023绩效管理方法有哪些3篇（全文）

绩效管理方法有哪些绩效管理由愿景引导如果愿景规划是错误的，那么绩效管理实施得再出色也将于事无补。一艘在大海里航行的船只，如果不知道它将要停靠的码头，什么风也下面是小编为大家整理的绩效管理方法有哪些3篇,供大家参考。

绩效管理方法有哪些篇1

绩效管理由愿景引导

如果愿景规划是错误的，那么绩效管理实施得再出色也将于事无补。一艘在大海里航行的船只，如果不知道它将要停靠的码头，什么风也不是顺风。

林健安指出，绩效管理成功的经理应关注的是将来，而不是现在，更不是过去。成功的绩效管理有赖于成功的企业设计，也就是企业前景规划，即愿景。当然，愿景决不是虚无飘渺的海市蜃楼，它应具备赢利性和共识性。那么，如何考察赢利性和共识性呢，林健安给出了一个很简单的方法：“所谓愿景的赢利性，就是对下列问题的正确解答：企业的价值在哪里？如何让它继续增值？它将在什么时间、以什么样的速度向什么方向转移？它将给企业带来什么样的前景？对这些问题的正确解答，就构成了企业愿景。而愿景的共识性是：一个正确的经营策略，必须取得这个组织全体成员的认同，才能发挥愿景的引导作用。我们要到哪里去？我们为什么要这样做？我为我们的愿景能做些什么工作？”

愿景与价值流连接

只有与愿景连接的价值流才是最优秀的价值流，让愿景目标充斥在价值流的每一个环节，每一个岗位上的员工都应该明白：我为愿景在工作。为了愿景的实现，我应该工作什么和如何工作。

林健安指出，绩效管理不仅仅是一个衡量系统，而是利用这个衡量系统来传播企业的新战略，并使企业与新战略相连接。“这种新战略不再像以往那样急功近利，一味追求降低成本和低价竞争，而是提供特制的、高附加值的产品和服务，从而创造增长的机遇。”

很多企业的绩效管理工作只注意了可评价性，而忽视了引导性，使绩效管理工作本末倒置，即只注重评价，而忽视绩效管理是主管与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。因此，这里有两个问题要注意：其一是岗位职责描述的正确性；其二是岗位职责描述的科学性。没有达到正确性，就很难起到引导的目的；缺乏科学性，就无法进行正确的绩效评价。

去掉沟通就不是绩效管理

有许多公司的经理曾抱怨说：绩效管理是“恶作剧”，是“浪费时间”。这不是绩效管理的过错，而是对绩效管理的误解造成的。绩效管理是一个持续的交流过程，是用来帮助企业达到愿景目标的有力工具，而不仅仅是用来提高绩效的。很多公司的经理认为绩效评价就是绩效管理，而忽视了持续的交流过程。

林健安指出，绩效管理应是经理同员工一起完成的，没有员工参与的绩效管理，那就是填表和交表，因此，认为这种过程毫无意义也就不足为奇了。

要使绩效管理真正发挥它的作用，作为一个系统的绩效管理，它的所有构件必须同时使用，例如：如何进行绩效沟通，动员员工与你合作；如何制定绩效计划，以便与员工达成共识；如何签订绩效合约，明确需要员工合作完成的工作等等。特别是作为一名主管，绝不能在制定完绩效目标后，就等着进行绩效评价了，“这种方法是死路一条，其结果必然是失败”。经理们必须学会一些绩效沟通的正式的、非正式的方法和技巧。一定记住：去掉沟通就不是绩效管理。

林健安的观点是，绩效管理的效果取决于经理同员工建立建设性关系的能力，以便员工同经理能够像合伙人一样共同工作。建设性关系的建立体现了企业管理者人力资源管理的能力，比如，对人性的认识能力，这个能力恰恰是企业的管理能力中最为重要的能力，也是大多数企业所缺乏的。

如何让绩效管理更出色，取决于经理的思想方式，也就是观念。“如果你认为你是一个‘高高在上的经理’，那么将影响你和员工的合作；如果你认为员工都是懒惰的，那么也会影响你的行为。”

与员工的关系并不仅仅体现在讨论绩效管理的行为上，还应体现在经理每日怎样与员工相处等方面。经理的沟通越有技巧性、越持久、越积极，就越容易将员工融入到绩效管理中来。可以说，绩效管理是一种哲学，绝不是一些简单的技巧，这才是绩效管理的真正境界。

把工资同绩效联系起来

几乎所有的经理人和顾问都在努力寻找一种将绩效管理与薪酬体系相联系的方法，但是，绩效工资会激励一部分人，同时也会导致另一部分人不自在和愤怒，很难有让每个人都觉得公平的办法。

林健安认为，如果管理者想把工资与绩效联系起来，就应该把工资作为绩效计划过程的一部分，在设定目标和标准的时候也应该规定出加薪的标准。这样，在计划制定初期，每个员工就应该知道为了得到加薪和奖金，他应该取得什么样的绩效。

这里的关键是，经理们应将绩效管理作为帮助员工达到目标、得到额外奖金和提升的工作。经理必须明白他的工作就是帮助员工取得成功，这是成功经理的惟一工作目标。“如果你又想限制工资的增长，又想督促员工做出更大的贡献，这将使你处于一种很难对付的局面：你想限制工资的惟一方法就是让你的员工达不到目标。你希望这样吗？”

要想绩效管理取得效果，最重要的还有一项：经理和员工都需要就绩效管理问题接受培训。要教育员工，“他们理解得越多，他们将越轻松，绩效管理也就不再尴尬。”

绩效管理方法有哪些篇2

目标考评法是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评方式。在开始工作之前，考评人和被考评人应该对需要完成的"工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。在时间期限结束时，考评人根据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准来进行考评。目标考评法适合于企业中试行目标管理的项目。

绩效管理方法有哪些篇3

一、绩效考核的目的

1、不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续发展的动力，达到企业员工的双赢工作。

2、加深员工了解自己的工作职责和工作目标

3、不断提高员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性。

4、建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。

5、通过考核结果的合理应用（奖惩或待遇调整，精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。

二、绩效考核的原则

1、公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。

2、定期化和制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行。绩效考核部是本制度执行的管理部。

（1）公司对员工的考核采用每4个月考核的方法。

（2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行。绩效部门负责不断对制度修订和完善。

3、百分制原则：公司对员工的考核采用百分制的方法。

4、灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占分值比例各为50%。

定量考核：

A.管理：部门重点工作，完成公司安排工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。

B.员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作，工作业绩。

定性考核：劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，知识考核

5、考核时间及相关制度

1、考核采取4个月考核一次，每年3、7、11月为考核时间。

2、考核达到85分将调整职务及升一级工资，考核达到60—84分保持原工资不变，没达到60分将降一级工资。

3、本考核实行的同时取消年终奖金，年终奖金根据效益另行处理。

4、本考核一年总分前20名为本年度优秀员工，业绩突出可跳级上升

5、职业生涯：职员—付柜台长—柜台长—科长[组长]—主管—付理—部门经理—总监—副经理—总经理

工资等级为650、750、850、950、1150、1250、1350、1450、1750、2000、2500

三、考核内容及适用对象

1、考核内容指业绩（定量）考核，业绩考核周期为月度考核。

2、考核适用于正式员工（不含促销员、导购员）。

3、新到职员工从次月参加业绩考核，中途离职（自动离职或被辞退）工作未满月者当月不参与考核。

4、内部调动者按照所在部门工作时间长短来划分，以调入时间超过半月的工作单位业绩为准，反之按调出单位当月业绩为准。

四、业绩考核指标/权重比例/考核范围/计算公式

1、参与业绩考核部分工资比例：

①按参与考核员工岗位工资的10%进行考核（如员工的月工资为800元，其浮动工资为80元即800元×10%=80元；如领班的月工资为1000元，其浮动工资为100元即1000元×10%=100元；如主管的月工资为1500元，其浮动工资为150元即1500元×10%=150元；如经理的月工资为20__元，其浮动工资为200元即20__元×10%=200元）

2、业绩考核部分的销售、毛利、费用、营业外收入、商品损耗率以财务预算为依据定量考核。根据部门经营特性和岗位职责分工，详细的业绩考核指标、权重占比、考核指标范

五、业绩考核奖惩标准

1、综合达成率为部门员工承担的考核指标实际达成率x对应的权重比例相加之和。

2、业绩考核奖惩与员工绩效工资收入挂勾，原则是员工只奖不罚，主管级以上人员按业绩考核实际综合达成率实施奖惩。

3、当月业绩考核指标达成奖惩在次月工资中体现，人力资源部于每月的20日下发各部门上月的业绩考核结果，如对考核结果有异议（因不可控等因素影响指标达成），于25日前将部门意见汇总到人力资源部门，人资部门上报总经理或公司例会讨论后下发最终奖罚结果并执行。

4、如全店未完成预算的GOP指标，但部门或部组预算指标超额完成可单计算奖励（另报），如全店完成预算的GOP指标，但部门未完成预算指标不参与奖励。