有色集团类企业全产业链分析及建议

朱国生｜文

我国有色金属集团类企业经过长期发展，多数企业在产业发展上逐步形成了以横跨上游资源、中游冶炼、下游加工的全产业链，针对这种全产业链的现状分析，结合全产业链优劣势，提出以高质量发展为主题，以提高全产业链竞争能力为主线，不断优化调整全产业链，增强我国有色金属全产业链企业发展的接续性和竞争力，促进我国有色金属产业高质量发展。

产业链是产业经济学中的一个概念，即产供销，从原料到消费者手中的整个产业链条，是各个部门之间基于一定的技术经济关联，并依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观形成的链条式关联关系形态。产业链供应链安全是助力国家产业高质量发展、保障实体经济稳定运行、构建新发展格局的重要内容，也是国家经济安全的重要组成部分。

有色金属全产业链就是围绕有色金属生产及服务所形成的一系列相互联系、相互依存的环节之间的上下游链条，简单说就是上游资源（矿山）、中游冶炼、下游加工。由于有色金属产品众多，其中铜是最具有代表性的品种，所以本文所指有色金属集团类企业主要指以铜为主的有色金属集团企业。

全球有色金属企业根据自身发展优势，分别选择产业链的某个主要环节，作为重点发展方向，形成了资源开发型、技术导向型、冶炼-加工型、全产业链型等4种构架模式，其中全产业链型主业架构纵贯有色金属矿山、冶炼、初级加工全产业链，典型代表企业为自由港-麦克莫兰公司、墨西哥集团、波兰铜业集团等。

有色金属工业是国民经济的重要基础产业之一，是建设制造强国、推进中国式现代化的重要支撑。我国有色金属产业经过多年发展，综合实力显著提升，2022年我国十种有色金属产量为6774.3万吨，产生一批有国际影响力、竞争力强的有色金属企业，形成了包括中央企业、地方国有企业、民营企业在内的有色金属行业企业阵营。受市场驱动等多方面因素推动，有色金属集团类企业纷纷开启向上游资源拓展、做大中游冶炼、延伸下游加工的全产业链发展模式，如中国铜业、江西铜业、铜陵有色、大冶有色、金川集团等行业大型企业，已经形成或正在推动形成上中下游发展的全产业链架构。

1.优势

有利于企业规模扩张。采用全产业链发展模式的企业，分享了我国经济高速发展带来的市场需求的机遇，获得了高速发展。如江铜集团20 年来营业收入增长了近70倍，铜陵有色集团20年来营业收入增长了30余倍。正是这些企业采取了上中下游的产业架构，全产业链扩张发力，才使企业保持这么快的增长速度，规模扩张带来的行业地位显著提升，江铜集团、铜陵有色等企业在世界500强中位次不断前移。

有利于产业之间形成战略协同。全产业链中，资源从上游到下游沿着产业逻辑顺序进行，上游产品成为下游原料，产业各环节相互衔接、配置平衡，整个产业链贯通，资源可以在各产业之间能够统筹协调，能够实现企业产业战略目标。同时，全产业链是能够提升经营效率，减少交易成本和风险，降低产业之间供应链不确定性，提升企业整体竞争力。

有利于获得行业平均利润。从投入产出周期角度看，以金属铜为例，上游耗费时间最长，从矿山发现到实际投产往往需要6-8年，甚至更长时间，铜中游（冶炼）耗费时间较短，从冶炼产能规划到实际投产仅需要3-4年，铜下游（加工+应用）耗费时间也较短，规划到实际投产的时间约1-2年。投入产出周期的长短和产能扩张难易程度，决定了产业链倒金字塔型的产业利润分配，上游矿山占有产业链大部分利润，中游冶炼利润占有小部分利润，下游加工和应用利润更加微薄。在实际中，产业链各阶段利润受资源禀赋、技术水平、管理能力、成本控制等多因素影响，同时受到供应链平衡关系影响，利润会在矿山、冶炼、加工之间摆动。全产业链架构有利于企业平滑市场周期，获得稳定的行业平均利润。

有利于获得政府支持。全产业链带动性强，给当地围绕全产业链服务的相关产业获得了极大发展，也有利于形成稳定的就业规模，对地方政府经济增长有直接的促进作用，因此地方政府积极支持集团公司发展全产业链，提供优质的发展环境和支持政策。

2.劣势

对企业管控能力带来挑战。全产业链产业跨度长、范围广，涉及人财物各类要素在产业之间的筹集、分配，产业之间、产业内部单位之间，分子公司的模式不同体制不同，都将给企业整体管控能力带来挑战，易出现管控不到位的情形，导致管理协调成本加大、管理效率不高等问题。

资源分配难以有效精准实施。由于产业跨度长，有限的资源受市场驱动、利益驱动等因素影响，难以有效精准分配或产生平均分配，导致企业有限资源配置分散、效率不高的情形出现，影响核心业务、核心产品的资源保障能力。

资金风险较高。全产业链中，各产业阶段都需要大量资金投入，特别是铜货值高，在制品占用大量流动资金，目前铜价高位波动，对各企业自身资金实力和融资能力提出了很高的要求。任何一个环节出现资金问题，产业链相互关联，易导致连锁反应，继而影响其他业务领域稳健运营。

核心竞争力不够突出。全产业链由于产业链长，各阶段都要顾及，各业务领域取舍会变得困难，易导致样样有、样样不精的局面，导致核心竞争力不够突出。

针对当前我国有色金属集团类企业全产业链的现状，以高质量发展为主题，以提高全产业链竞争能力为主线，不断优化调整全产业链，推动短板产业补链、优势产业延链，传统产业升链、新兴产业建链，增强企业全产业链发展的接续性和竞争力，提高产业链和供应链韧性和安全水平。

1.在产业链上锻长补短

补资源短板。资源是我国有色金属产业发展的短板，影响着产业链整体的安全水平。因此，可作为重点和难点加以推进和解决。补资源短板可考虑多渠道发力。矿山开发仍然是目前的重点，另外，发展再生金属矿山。随着环境标准的提高，未来矿山开采将逐步减少，再生金属矿山将成为主导。当前再生金属产业发展过程中出现的回收体系不健全、具体交易环节的一些瓶颈是暂时的，应抓住这个战略重点，积极谋划布局，为未来做准备。

升冶炼优势。冶炼是各企业全产业链中最具有优势的板块，需要做强做优。在确保原料供应链稳定的前提下，适时适度提升冶炼产能规模，继续保持行业话语权。加强冶炼中资源综合回收的研究，力争多回收并进一步提纯。铜阳极泥等冶炼过程中产生的废液废渣资源中有多种稀贵战略金属，目前能够回收的品种还不全，回收后金属纯度还不高，与日本、美国等发达国家相比还有差距，需要持续研发和跟进。

延加工链条。选择优势品种，以新材料为战略方向，以市场化为导向，发展以优质铜基材料为主的加工产业，提高高附加值产品比例，推进加工产业迈向价值链中高端。同时，结合企业自身优势，发展战略性新兴产业，开辟新领域和新赛道，为未来产业进行适当储备。

2.在管理上精益求精

坚持守正与创新相结合。企业管理无止境。管理上应坚持守正与创新相结合，好的管理理念和方法要坚持，久久为功，才能发挥效益。同时，结合新的要求和趋势，结合实际引进先进管理理念和方法。

坚持高端化、智能化、绿色化方向。这是传统产业提高竞争能力的主要途径，也是应对资源环境生态等约束的必然选择。要按照这个方向，不断推进对传统产业和老企业的更新改造，新建企业严格按照“三化”标准设计和实施，提升企业竞争力。

坚持系统思维管理全产业链。全产业链管理协调难度大，需要以系统思维进行统筹管理，在产业布局、项目安排、人财物分配、绩效考核，增强产业之间贯通协调能力，建立更加符合市场要求的体制机制，提高战略协同效应。

坚持有所为有所不为。各企业在保持战略定力的同时，产业各阶段不能求大求全，必须有所为有所不为，经实践证明没有竞争力、对整体产业战略无关紧要的业务，必须及时清理，将有限的资源集中在优势产业和竞争力强的业务领域。

3.在技术研发上寻求突破

未来，有色金属产业将朝着绿色低碳、高效节能、智能化等方向发展。各企业需要坚持科技自立自强的理念，紧盯技术前沿方向，加强技术储备，以应对未来竞争需要。发挥全体员工的积极性、创造性，采用“揭榜挂帅”“赛马”的形式，解决一批技术难题。

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