企业智能化财务共享中心建设研究

王璐璐

摘 要：上世纪80年代福特集团率先建立财务共享中心，美国各大公司纷纷效仿，紧接着美国其他公司也陆续建立，并以财务共享中心为开端陆续建立其他领域的共享中心。财务共享中心进入我国时间稍晚，以中兴等公司作为开端，财务共享中心的建立如雨后春笋般涌现。财务共享中心的发展壮大，逐渐成为企业智能化不可或缺的一部分。尽管在各个单位财务共享中心建设中初具成效，给企业带来切实的转变和经济价值的提升，但是仍存在诸多问题，需要纳入单位及共享中心一同解决。而且解决过程绝非一蹴而就，而是不断进行迭代、优化，最终构建适合本企业发展的良性发展的财务共享中心。本文主要对企业共享中心建設中的要点问题进行详细的解读，并对共享中心建设中相关的成效及存在的问题进行阐述，最后提出相应的改进措施，包括加强例外管理、加强信息化投入、建立健全人员考核制度、建立财务人才库，出具系统化培训方案。希望为企业更好建设财务共享中心，推动企业管理效率提升及财务向价值创造转型提供新的思路。

关键词：智能化；
财务共享中心；
建设

财务共享中心建设借助信息化手段，通过对财务信息化平台搭建，将财务核算工作进行标准化及相应的流程重塑，从而实现财务管理效率的提升。它的产生促进了财务向智能化的发展，促进了传统财务模式向管理会计的转型，降低了企业运营成本，提高了员工工作效率。

一、企业智能化财务共享中心概述

BarbaraQuinn（2001）曾提出：“财务共享服务本质上是一种商业模式”，这种商业模式可以为客户提供有效和针对性的服务。财务共享中心通过对企业进行组织架构的重塑，规范流程及业务，为企业提供更有效的服务。

传统财务模式下，集团制企业有很多独立的下属单位， 各单位有独立的财务部门，各财务部门有独立的内部控制需求，可以独立进行经济决策。在共享服务模式下，共享中心处理各独立单位纳入共享中心的部分业务，共享中心不再拥有对于各单位的独立的决策权，仅承担部分职能。共享模式缩短了各单位的管理链条，使组织架构趋于扁平，对于这些单位而言，减少了组织架构的层级使得决策更加迅速，反应更加灵活。同时财务共享中心利用信息化手段，形成较为庞大的数据中心，用以支持各单位的战略决策。共享中心的出现，将财务的职能重新分类，推动财务的转型，形成业务财务、共享财务、战略财务密不可分的整体。共享中心的建设要认识到其必要性及可行性。

（一）共享中心建设的必要性

1.规范制度，统一标准

共享中心的建立，可以一定程度上减少了信息的传递链条，增加了各个法人单位之间的信息交互。共享中心建立过程中，往往会先对财务核算工作进行调研、摸排，首先形成业务的全集，而后对业务进行标准化，规范相关财务制度，对同一类会计事项同一标准。对经济事项进行流程化的控制，进一步对财务工作进行细分，明确职责划分，解决了部分单位职责划分混乱的问题。

2.数据交互，集中管理

共享中心在纳入部分业务的同时，也会将相关的数据纳入共享中心，从而形成丰富的数据池，在传统的财务模式下，财务数据只存在于各单位，数据没有统一进行管理，数据会片面、失真，无法满足管理需求。共享中心的建立，使得数据池中既有财务数据，也有业务数据，使数据库更加全面，对于数据的集中管理以及各单位使用数据，进而进行财务分析大有裨益。

3.降本增效，创新赋能

共享中心的建立，从长期看解决分工的问题。根据管理学中亚当·斯密提出的分工理论，分工能够提高效率。共享中心将财务工作进一步切分，使用专人在特定的岗位上，提升了工作效率，在运行成熟之后利用信息化手段及精细化分工，可以大幅降低人工成本。对于其他财务工作，如财务分析，则更多的采用头脑风暴等方法，采用较为新颖的方法，将人从繁杂基础的工作中解放出来，为财务工作，为管理工作赋能。

（二）共享中心建设的可行性

1.外部政策支持

早在2011年，国家就发布相关通知，要求加强会计信息化工作，在企业的探索下，我国已经形成了较为成熟的财务共享中心。截止2019年，国资委出资的企业中，有一半已经建立共享中心。外部政策的支持使得共享中心建设势在必行。

2.内部政策支持

财务共享中心自上而下推行建立，首先要获得的就是政策上支持。在内部政策的支持下，共享中心建立才能实现从无到有，由小变大的突破。自上而下的建立，自下而上的信息反馈，加强了新兴组织的适应性，是成功建立的第一步。

3.业务模式成熟

在共享中心建立的集团制企业中，各业务单位之间均具有成熟的业务模式，如果企业在初创期，稳定业务均需要耗费大量的经济和管理资源，在成熟稳定发展时期，企业可以不必将主要精力用于外部市场开拓中，可以充分投入人力、物力、财力用于共享中心的建设。

二、财务共享中心建设成效性分析

（一）财务管理效率得到提升

财务共享中心创建以来，部分集团制企业重新梳理组织架构，部分财务人员并入共享中心统一管理，将其余人员的工作主要集中于价值创造型活动中，提升了各单位的管理效率，增强各单位的核心竞争力。

（二）信息化水平增强

财务共享中心建立之前，企业内部信息化水平参差不齐，甚至一些业务量较小的单位没有上线成熟的信息化系统，仍然使用纸质凭证进行传递。财务共享中心的建立，不论单位业务量大小，均采用相同的信息化布置，上线影像系统及银企直联等信息化工具，相关小程序更是可以连接税务系统进行发票的验真、查重，大大提升了财务信息化水平。

（三）标准化、流程化程度提高

共享中心以标准化、流程化的业务作为纳入核心，将非标准化的业务暂由各单位进行处理，对类似的经济业务，采用相同的处理方法，对核算工作中的会计科目使用、报表口径等进行统一。同质化经济业务的标准化、流程化得到大幅增强，财务报表的可比性更高。

（四）为财务转型及业财融合奠定基础

共享中心建立后，各单位在核算上加以不同程度的统一，各单位将预算及相应财务指标的控制更加落实于基层单位，财务人员为了更好的进行财务预测及财务分析，必须对财务指标的含义以及相关的业务有深入了解。单位通过对业务的培训以及财务人员的对业务实质以及理论的不断学习，能够更加了解业务，为传统财务会计向管理会计转型，为业财融合奠定了基础。

（五）促进企业经济价值提升

企业发展达到一定规模时，财务共享中心的建立已经成为企业的必经之路，部分企业在共享中心成熟之后，甚至将其外包出去，为其他企业提供相应的財务服务。不论是企业本身流程的优化抑或效率的提升，还是外包出去获取价值增值，都会给企业带来经济价值的提升，促进企业更好更快发展。

三、财务共享中心建设中存在的问题

（一）流程管理和业务实际脱节

在财务共享中心建立之前，有一些特定的业务，由指定的财务人员完成，有一些事情可能是连贯性的，共享中心建立之后，财务人员需要重新了解业务的前因后果，会一定程度上耽误工作效率。共享中心财务对业务大多根据共享中心出具的标准化的流程及岗位说明书处理业务，而实际业务千变万化，容易使人陷入一定程度的僵化。对于没有制度支持或者流程化手册中没有明确的部分，无法仅仅凭借经验及职业判断进行处理。对于有一些特殊业务，如资金调拨等紧急事件，共享中心财务人员仍然会按照标准的动作，由多人进行相应的操作，方能完成。但是这样就很难针对某一特定业务进行紧急处理。这些都是流程管理和实际业务存在一定程度脱节的体现。

（二）信息系统问题

在财务共享中心运行模式下，信息系统的问题虽然不像是人工处理问题那样频发，但是一旦发生，其造成的影响将会远大于人工。在财务共享模式下，存在大量的信息系统与财务核算系统、共享系统做集成的情况。如OA、人力资源系统、合同管理系统，一旦数据的单向传递或者双向传递出现问题，将会带来十分严重的后果，甚至直接关系到企业的经济利益。如共享系统与合同管理系统做接口，当付款成功后，回传合同系统已经付款的金额及时间。一旦该接口出现信息问题，比如已经付款的信息没有回传，经办人并不知道已经付过相关款项，可能会重新进行付款。财务人员由于看不到正确的数据，无法作出相应的判断从而规避风险。资金一旦流出，会给企业经济带来损失。又如，大部分共享系统存在归档管理模块。相关人员进入该模块进行套打，而后进行会计档案的装订。但是由于信息系统的问题，导致打印出来的资料不齐全导致会计档案附件缺失，这种情况下就需要人工补打。信息系统的小问题导致了最终会计结果的呈现出现纰漏。因而在财务共享中心的操作界面中，我们应该意识到，信息系统的微小错误如果没有相关内部的人工控制，将产生重大隐患。

（三）人员绩效考核问题

在财务共享中心成立之初，共享中心尚未做到独立自主运营。在共享中心的人员大多为原单位负责相关业务的财务人员，这些人员由于对各单位及相应的经济活动比较了解，大多较容易进行培养及培训。共享中心成立之初会对这些人员进行相关的培训，并将共享中心相关的标准化文档、财务制度、流程化手册及岗位说明书等资料下发，便于财务人员进行学习。随着共享中心纳入单位的增加以及纳入业务的复杂程度不断的增加，共享中心纳入的财务人员也在不断增加。这些人员纳入之初，相关人事关系大多在原单位，共享中心相关领导及运营部门对这些人员进行考核，这些财务人员面临双重管理的困境。相关绩效考核通过运营后台的相关数据作出，而这些数据背后可能是由于财务人员面临的任务本身就不同，无法统一进行量化。这些人员在原单位可能有着不同程度的兼职，双重管理容易让这些财务人员找不到平衡点，无法集中精力于工作本身。另外，成熟的共享中心在经营后期很可能面临成为一个盈利性质的组织，对财务人员的合理、有效的考核不止有利于工作效率的提升，形成良好的激励机制及循环，对日后人力成本的匡算也大有裨益。

（四）财务人员培养断层问题

共享中心的人员大多从基层人员抽调，对于不同的企业而言，财务人员原所负责的工作内容的范围各有不同，可能有些财务人员负责税务、核算、预算、财务分析等各个方面。纳入共享中心之后，大多数财务人员从事的工作内容较为单一，基本是传统的核算工作。由于分工较细，财务人员会按照相应的流程处理业务，尽管可以提升工作效率，增强经济业务每一环节上的熟练程度，但是对于人员培养方面是不够全面的。共享财务人员也难以接触到实质的业务层面，人员培养容易出现断层。部分人员可能会感觉难以得到发展，不知道中长期的职业规划，难以在工作中探索和增值。由于人员短缺等问题，如果没有足够的轮岗机制，财务人员大多从进入财务共享中心开始到离开就一直从事某一项工作，不曾发生改变。对于刚毕业的学生，如果直接进入共享中心，没有对业务、财务进行系统性的学习，尽管能够胜任这项工作，但是对于长期发展绝非有利。

四、改进措施

（一）加强例外管理

对于共享中心日常业务之外的事项，各单位和共享中心应当进行梳理。按照重要程度和紧急程度作出相应的划分。分为紧急且重要、紧急但不重要、不紧急但重要等几个维度。针对各个维度，提出相应的管理措施。在例外事件上应当有所侧重，对于这些事件，共享中心事先出具相应的预案，会对相关事件进行更加快速的反应。运营部门对于相关事件的处理时间也应当有所记录，加强例外事件的管理。

（二）加强信息化投入

对于信息化层面的问题，应该加强投入，从业务出发，开发或者购买较为成熟的信息化系统，避免频繁更换信息系统产生的数据冗余及错误。尽量减少不同系统中的不兼容性，基于共享系统一个平台做搭建。同时，对于数据传递的准确性及及时性，在系统尚未完全成熟的时候有相关运维人员进行测试。同时建立问题反馈机制，在该机制下，要求所有使用系统的人员发现问题即时上报，运维人员在收到问题后，在一定时间内进行处理。避免造成经济损失，对于已经出现的问题，在解决后，对相关问题作出弥补，如进行系统上数据的更正。单位内部应该有专人对信息系统进行测试，保证其平稳有效运行。

（三）建立健全人员考核制度

对于已经纳入共享中心的财务人员首先要进行业务的重新梳理，梳理出每一个人兼任原单位的事项。然后对这些事项逐一进行分析，将非共享中心职能范围的事项做剥离。然后对于标准化业务，利用统计模型，计算出平均的处理时间，继而对共享财务作出相应的考核制度。对工作完成较好的人员加以物质或者精神奖励，做到奖罚分明，激励有效。根据共享中心建设的阶段，计算出不同阶段需要的人员数量，有序对人员进行管理，将组织关系逐步转入共享中心。

（四）建立财务人才库，出具系统化培训方案

针对财务人员断层的问题，需要对财务人员进行重新的培训。不可认为下发了制度及标准化文件照做即可，应当建立财务人员信息化库，对于财务人员的年龄、专业技能等有一定的了解，甚至需要进行性格测试，针对不同性格的人员，分析适合从事的岗位，在日后安排工作时，综合进行考虑。对于财务人员的培训，应该从了解业务开始，培训之后，在定岗之前需要进行岗位间的轮调，虽然看上去耗费了很多的时间精力，但是对于人员长期发展，以及员工日后的稳定性有很大好处。树立以共享中心为家的思想，日后才能更好的服务于共享中心，建设共享中心。

五、结语

财务共享中心的建设，不是一蹴而就的，如何建设一个适应本企业发展的财务共享中心，任重而道远。建设者应该借着政策的东风，根据企业的战略规划，借着众多建设者参与者的力量，努力建设。实践方能出真知，在共享中心工作的财务人员应该借着机会努力充实自己，加强理论和实践的学习，帮助财务共享中心建设添砖加瓦，相信智能化财务共享中心正在向我们走来。

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