基于流程管理的研究所业务全景构建方法研究与实践

郑珊珊、王一鹏、张国庆、宋阳 /北京精密机电控制设备研究所

业务流程管理是企业管理体系建设的基础，起到关联各类管理要素的纽带作用。流程管理又称业务流程管理或企业流程管理，是20 世纪90 年代最早提出并用于企业管理的新型管理思想，是一种以规范的、构造端到端的、卓越的业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法。虽然目前对流程管理还没有明确的统一定义，但是从各类说法中都可发现，流程管理主要就是强调顾客需求导向以及业务活动各环节的紧密衔接和融合贯通，它对企业效率效益与客户满意度的提升发挥着非常重要的作用。

自2000 年始，北京精密机电控制设备研究所积极践行所厂联合、产研结合的管理模式，大力推动组织机制的创新与变革，逐步探索了一套独具研究所特色的科研生产组织管理体系，很好地适应了新时期国防科技工业的战略调整形势，实现了研究所20年间的跨越式快速发展。然而像很多企业一样，随着经济和组织规模的不断扩大，研究所面临的经营和发展压力不断增加，其固有的管理模式慢慢开始掣肘企业的发展，跨部门协同效率低、各体系独立运行融合差、要求和执行“两张皮”等组织自身内部的管理问题日渐凸显。进入“十四五”以来，如何全面推动“三高”发展已成为研究所亟待思考与探索的发展主题。为此，2021 年研究所决定以单位战略发展要求为导向，以激发组织系统活力、促进管理高效赋能和数字化转型为目标，以新时代装备建设质量管理体系实施指南为依据，通过引入相关成熟方法论和优秀标杆企业的实践经验，结合单位发展战略目标和当前实际系统构建单位的组织流程体系，有效解决组织内部管理问题，提升经营管理效率，全面助力企业现代化转型发展，而构建研究所业务全景是其组织流程体系建设中非常重要的一环。

业务全景是一个组织所有业务流程构成实际情况的顶层框架，是其流程详细设计与改进的重要基础，是有效推进企业组织流程体系建设与持续优化的根本保证。

1.总体思路

基于流程管理的研究所业务全景构建方法是采用组织流程体系建设的框架思路，从组织整体出发，基于组织战略和业务能力，自顶向下逐层开发组织的流程架构至流程组级，形成流程的分类分级框架，清晰流程域与流程组之间、流程组之间以及各业务之间的逻辑关系，建立一个企业战略、目标、能力显性化的模块化展示视图。

该方法基于组织流程体系的建设逻辑，通过自顶向下的正向设计，利用层层分析与转换，在美国生产力与质量中心（APQC）开发的流程分类架构（PCF）的基础上，遵循研究所现阶段发展特征，构建独具特色的组织管理体系模型，驱动整个组织战略目标的有效承接与落实，有效支撑组织目标的实现，为管理者提供基于业务的管理视角和管理抓手，夯实整个组织流程体系建设的架构基础。

2.构建方案

流程是企业和组织被管理和支撑的对象，承载着企业和组织的运营，其核心是反映业务的本质。而高阶流程全景是一个企业所有业务流程构成的实际情况的顶层框架，它反映了企业的战略、使命、目标和业务分布，描述了企业的流程分类与层级关系。因此，可以说企业高阶流程全景构建其实是一次管理建模的过程，是对企业管理思想的模型化、结构化表达，是将企业管理体系过程以模型化、结构化的架构方式展现出来的过程。

（1）全景构建目标

建立研究所业务领域高阶流程全景，明确研究所顶层业务的改进优化方向，有效驱动组织战略目标的承接与落实，全力支撑研究所一体化治理体系的建立。

（2）全景构建原则

研究所高阶流程全景构建的基本原则包括战略承接原则、过程优先原则、对标先进原则、颗粒度一致原则。

（3）实施步骤

研究所高阶流程全景设计路径，如图1 所示。

图1 研究所高阶流程全景设计路径

一是战略解读与分析。

研究所以“十四五”规划制定为契机，通过对组织内外部环境以及利益相关方需求等战略因素的变化分析，从业务和职能2 个方面重新审视组织确定的战略目标和发展方向，研究其是否需要调整与优化，并针对企业的管理现状提出改革思路及建议。本步骤审视分析的范围主要聚焦在研究所核心价值链所涉及的关键业务上，包括主业发展与技术创新。

内外部环境分析。采用SWOT模型，分析影响组织持续成功的各种内部和外部驱动力，识别组织面临的机遇与风险，明确组织的优势与劣势，提出不同类型战略选择建议。

利益相关方需求分析。对“十四五”规划制定时形成的清单式利益相关方需求分析材料进行结构化设计，从中列取他们的期望并转化成组织内部的发展需求。

业务能力需求确定。以SWOT 综合分析模型和利益相关方需求清单作为输入，确定研究所的业务与职能目标。同时，通过与组织管理现状对比发现组织当前存在的问题，并建议组织的管理者在未来发展中应当予以关注，或优化调整，或重点建设。最后，基于确定的业务目标与职能目标，得出研究所基于发展战略与目标的业务能力需求，至此战略解读与分析阶段任务结束。

二是高阶流程全景设计。

在战略分析的基础上通过对业务模式的分析与设计，初步建立覆盖全组织的业务能力框架，并运用组件化业务模型（CBM）方法构建研究所的业务能力地图；
然后，以APQC 流程框架为参考，结合对标杆公司PCF 的研究与分析，通过研究所业务场景逻辑图的搭建理清高阶流程全景的层级关系，最终形成研究所高阶流程全景模型，承接组织所有的业务能力。

业务模式分析。运用“九要素”模型（见图2），简要分析核心价值链所涉及的关键业务如何为企业创造价值、传递价值和获取价值的基本原理；
依据战略解读和业务模式分析得出的业务能力需求，基于国家架构描述标准，使用CBM 组件化业务模型（见图3）建立反映组织业务运行的整体视图，承接组织架构愿景与这些业务能力需求，形成研究所的业务能力地图。

图2 业务模式“九要素”模型

图3 CBM组件化业务模型

标杆参考分析。以APQC 流程框架为参考，分析空客、波音两大世界知名企业的流程分类框架特点，还选取了一些与研究所单位性质相似企业的PCF 进行标杆对比和参考借鉴。

高阶流程全景设计。基于整个流程架构的设计原则，研究所的高阶流程全景模型共包括19个业务域、85 个流程组。

三是高阶流程全景分析。

一是进行流程所有者定义，清晰各业务域和流程组职责边界；
二是进行管理定位分析，完成高阶流程全景与组织间的映射匹配。这些都将对组织后续的改革调整有相应的借鉴与指向性。

流程所有者定义。流程所有者是负责业务流程设计、执行监控、绩效改进的第一负责人，其确定不宜采取强制方式，而应采用达成共识的原则。研究所当前高阶流程全景中流程所有者确定的原则是“各业务域按照所领导业务分工确定，各流程组按照机关部门职能确定”。

管理定位分析。高阶流程全景（见图4）分层分级地展现了研究所的业务全貌，因此它与组织间也存在着一定的映射匹配关系。经过映射可发现，研究所现有全部职能部门都能在其高阶流程全景中有所体现，证明基于流程管理的整个业务全景的构建是充分且合理的。

图4 研究所高阶流程全景（业务全景）

一套合理可行的基于流程管理的企业业务全景构建方法对企业的业务架构设计乃至整个组织流程体系建设都是事半功倍的，为有效提升管理效率、实现组织现代化转型、全面助力研究所“高质量”发展奠定了坚实基础。

一是实现了组织管理的模型化、体系化描述，能够完整展现组织业务的具体构成和定位，可以从全局的角度对组织管理体系进行统筹规划，保证组织业务流程的完整性，明确业务与业务的协作关系，在最高层次上找到解决问题的思路与途径。

二是构建起来的研究所业务全景模型与现阶段研究所高层领导对组织架构与业务职能的设想相匹配，更加突出在当前发展阶段组织内部机构的使命和主要职能，为研究所后续开展组织结构改革调整和科研生产模式优化提供了很好的参考依据与设计基础。

三是基于组织流程体系的建设逻辑，通过自顶向下的正向设计，利用层层分析与转换所构建的独具研究所特色的组织管理体系模型，体现了业务流程体系对组织战略、利益相关方需求以及其他管理要素的有效承接与落实，能够很好地解决要求和执行“两张皮”的现象，为管理者提供基于业务的管理视角和管理抓手。

四是流程规定“怎么走”，而制度规定“走的过程中需要遵守的原则”。基于流程管理理念搭建起来的研究所业务管理模型，能够更好地深化规章制度体系建设，形成有效运行的动态管理机制，使整个体系更加标准、规范、体系化，全力支撑研究所治理体系和治理能力现代化。

五是研究所业务全景构建方法论中的分层分类思想被有效运用到其组织绩效考核当中，将研究所的战略/业务类部门与职能/支持类部门分别进行考核排序分档，进一步强化了研究所组织绩效考核的合理性与有效性。

企业业务全景构建方法没有对错好坏，只有适合与否。基于流程管理的研究所业务全景构建方法是研究所以APQC 流程框架为基础，采纳全球上千家先进企业最佳实践之所长，探索出的一套基于流程管理理念、符合高层领导管理视角、遵循组织现阶段发展思路的企业业务全景设计理论，经实践已形成独具研究所特色的组织管理体系化模型，分层分级展现了现阶段研究所的业务全貌。当然，随着研究所发展阶段日趋成熟，其业务全景还将会经历流程组乃至流程域的迭代更新，以适应研究所发展中的实际需要。

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