港口企业集团财务共享服务中心建设浅探

庄超英

在经济全球化环境下，我国的港口企业迎来了蓬勃发展，港口企业在进行规模扩张以及资源整合的过程中，促进物流行业不断创新发展，供应链体系较之从前也有了更大突破。当前我国大型港口企业虽然已经取得了一定的发展，然而在内部管理、信息化的构建与应用等诸多方面仍存在短板。由此，港口企业集团要以财务共享服务中心为枢纽来提升管理质量，实现稳健发展。本文就相关问题进行了分析，探索了财务共享服务中心建设策略，以期为港口企业集团的健康发展提供一些建议。

大数据与智能信息系统在港口企业中的应用愈加广泛，显著提升了港口企业的社会效益与经济效益。当下，港口企业间的竞争不仅存在于业务活动之中，也逐渐演变为内部管理水平与科技创新之间的竞争，而财务共享服务中心的建设也成了港口企业发展的新焦点。随着港口行业竞争压力的不断加剧，运用感知技术、大数据等，实现现代信息技术与物流供应的融合势在必行。财务信息系统的建设应与港口的发展总目标相吻合，并具备一定的先进性、引导性，推动港口企业集团实现更大的发展。

一、财务共享服务中心相关概念简述

财务共享服务的职能作用涉及面更广、管理范围更为全面，能够将企业不同区域或较为分散的业务项目所产生的财务活动实现流程再造与集中管控，并通过一个管理中心实现标准化、统一化管理，从而有效实现控制成本、提升管理效能的综合目标。由于财务共享服务中心的优势显著，多个大型跨国企业已经广泛应用于自身的管理系统中，并凭借其有效的控制方法、科学的控制手段，提升了内部管理质量，获得了各大管理层的广泛认可。

二、港口企业集团财务共享服务中心建设意义

（一）实现对财务运营成本的合理控制

财务共享服务中心可以使不同的业务板块运用相同的标准开展业务活动，精简了不必要的步骤，优化了内部的作业流程。港口企业集团的前端业务开展多是在较为偏僻的地区，在开展相关业务时由于地域限制可能会给部分客户带来不便，而为了能够进一步强化客户体验，港口企业集团可运用先进的信息技术以及智能手段，引导客户使用手机App等便捷工具在网上完成相关诉求，统一受理结算客户业务，从而全面掌握客户信息，并对客户诉求进行全方位分析，开展相关的催收工作，降低重复性工作以及公关应酬成本，将企业的财务成本控制在一定范围之内。

（二）有助于提升财务管理效率

集团企业在建立了财务共享服务中心之后，内部核算要求得到了统一，原有的财务管理系统更加规范，财务信息的精准度以及报告派送的及时性得到了提升，有效规避了各子公司的财务风险，减少了徇私舞弊现象的发生，有助于各子公司进行科学合理的考查与评价。集团原有的管理层级得到了系统性优化，进行了相应的精简，减少了集团与子公司之间风险发生的可能性，原先信息不对称的情况也得到了有效控制。针对各子公司银行信贷违约等问题，可以及时反馈到集团管理部门，便于管理层针对危机事件及时作出处理，降低了集团的整体风险。总的来说，集团内部的财务管理水平与管理效率得到了全面提升，有利于企业的长远发展。

（三）加快了内部财务队伍建设速度

财务共享服务中心可针对一些业务流程混乱的子公司进行集中梳理与标准化建设。服务中心的构建推动了内部财务人才队伍建设，可以将更多的專业化财务人才纳入集团的管理岗位中。财务共享服务中心可发挥专业化优势，尽可能多地为集团提供所需信息，还可辅助现有财务人员从机械、单一的重复性工作中解脱出来，挑战更加艰巨的财务任务，为港口企业集团业务的发展作出更大的贡献。

（四）具备先天优势

港口企业集团有着鲜明的主营业务，大多集中在集装箱业务、仓储业务、代理业务等多个方面，由于业务模式完整单一，更有利于实施规范化、专业化管理。完整的业务结构以及标准的业务模式，为构建一体化服务中心奠定了基础。集团内部的财务活动可以在共享服务中心管理的过程中实现标准化处理，更适合港口企业集团开展具体工作，提升管理效率。

三、港口企业财务共享服务中心的构建条件

首先，将战略定位作为首要基础开展工作。企业集团在构建财务共享服务中心之初，应全面思考与战略定位有关的具体内容。管理人员事先对战略目标进行评估分析，一旦战略目标落实到位，工作方案以及管理目标就可以更好地实施下去。与此同时，企业集团管理人员需要将工作重心向集团内部的所有员工予以明示，在领导层的带领下全面推动各项工作的深入实施；
其次，将流程再造作为重要环节加以实施。相关业务需要在不同的流程环节下加以实施，工作人员应实现流程操作标准化、财务处理规范化，以提升业务管理质量。在此基础上，管理人员设计标准化业务流程，并就相关流程进行评估分析，针对工作过程中的各项漏洞与不足进行完善，以确保与实际经营活动相符。与此同时，管理人员应结合实际情况对标准化流程进行优化调整，不能将现有标准当作一成不变的流程，应确保流程与未来业务发展相适应，因此应根据业务情况及时进行跟踪分析，提升管理效果；
最后，将业务培训作为手段进行强化。财务共享服务中心简化了财务工作的整体步骤，财务人员也可将工作重心放置在更高一层的工作内容中。财务共享服务中心的构建与使用转变了财务工作的重心，财务人员也由基础性工作转向财务数据处理、分析等高维度工作，财务人员在中心内部信息数据的支持下，可以对子公司的经营情况进行分析优化，为企业创造更大的价值。为了实现这一目标，财务人员需要不断提升专业素养，通过企业组织的业务培训掌握专业知识，通过工作实践熟练掌握操作系统，确保财务共享服务理念深入人心，在提升人员水平的同时促进内部管理工作高效化实施。

四、港口企业集团财务共享服务中心建设方案

管理人员在充分掌握集团运营现状的前提下，采取高标准对财务共享服务中心进行规划，针对港口集团财务部门的工作内容，有侧重点地进行科学整合，结合部门职能要求统一划转，深入浅出地对各业务板块子公司开展部门化管理，切实提升各下属公司的经营效益，推动港口企业集团走可持续发展之路。

首先，组织架构方面。港口企业集团内部步调一致、相互配合，在对原有的财务、业务岗位进行改革创新的同时，形成一种新颖合理的业务组织架构层级，便于共享服务中心开展分析判断工作，更好地化解市场性风险。其次，部门职责。财务共享服务中心主要负责与港口企业集团相关的各类财务、业务支出工作，确保集团战略决策不出现偏离；
资金管理子中心负责实现集团内各项资金的运营流转，确保资金流向准确、安全；
账务处理子中心负责集团整体性账务，确保账务安全。只有各部门真正做到岗位明确、尽职尽责，才能促进港口企业集团实现稳健发展。

五、港口企业集团财务共享服务中心建设策略

（一）转变管理思维与观念

财务共享服务中心体现了智能化、科技化的管理思路，具有很强的创新性。港口企业管理层在构建财务共享服务中心的同时，应积极转变管理思维与管理理念，深刻认识数据共享的重要价值，积极对业务流程进行改造与优化，分别从多个维度进行创新，这一改革策略必然会对原有的管理模式产生一定的冲击，各种障碍与阻力也在所难免。为了确保财务共享服务中心能够实现高效运转，上至集团总部下至各子公司，从管理岗位至基层岗位，每名工作人员都应转变工作思想，提升自身的资源、数据共享意识。

（二）构建信息化平台

港口企业集团信息化平台建设可从ERP系统、影像系统两个维度着手实施。

其一，构建ERP系统。ERP系统功能强大，涵盖了账户分析、风险警报等多个功能模块，工作人员也可结合实际需求在系统内部设定催收提示，只要客户在应收账款方面产生了逾期的情况，系统就会及时发出提醒，催促客户及时还款；
相关部门在收到款项之后，系统也会结合当前情况及时修正信息结果，并在账目上进行标记。工作人员采用ERP系统开展财务工作，能够将资金风险进行有效的降低。通过ERP系统开展总账业务管理，可将各类与账目关联的信息数据纳入总账管控范围内，从而实现与其他业务系统之间的联动管理，减少了数据延迟、数据失真等情况发生的概率，企业集团也在扩张业务的同时有效控制了风险。

其二，构建影像系统。影像系统具备实时传输的功能，有利于改善传统财务管理模式中数据传递不畅，财务人员接收信息不及时的问题。影像系统涵盖三个大的方面，即数据采集、传输、处理。采集模块多指工作人员需要搜集相关的数据凭证，并以电子的形式进行汇总，在操作的过程中对各类凭证单据进行扫描上传，进而以信息化的方式进行呈现，同时依据各类条码进行合理的划分，最终得到相关的影像信息。为了确保各项信息的采集是标准化进行的，港口企业应对采集设备进行统一规范，使各子公司能够采用规定的采集设备开展工作，确保采集程序不出现偏差，以防出现图像信息不兼容的问题。传输模块是在采集模块基础上展开的汇总工作，工作人员可将获取的影像资料进行科学分类，记录了编号之后再传至其他职能部门，在操作过程中，可针对不同单据的重要程度决定上传顺序。业务处理模块会结合业务的基本性质划分不同的处理单元，再根据单元特色进行合理分配，最终委派给不同的财务人员对相关单据进行处理。

（三）有效控制人力资源成本

财务共享服务中心的使用在很大程度上减少了人工压力，极大地优化了企业财务人员配置。各子公司为了提升财务管理效果，往往会配备一定量的专业型人才，这势必会加重企业的财务负担，而将相关业务汇聚至共享中心的集团企业，通过集中抽调、全面评估选取的财务人员则可从事更具创造价值的财务活动，工作人员在对财务数据进行分析、实施决策指导的过程中，使港口企业集团的管理效率更高。与此同时，共享中心在完成了財务系统标准化、流程化的同时，即可按照相关流程自动处理业务，有效控制了操作失误，业务处理效率也得到了显著提升。

（四）拓展平台功能实现合理对接

港口企业集团应主动拓展平台功能，在完成与其他系统对接的过程中，实现现有资源的科学整合。

首先，港口企业集团可将收入中心与业务系统进行合理对接，在认真分析客户诉求的基础上进行整理评估，并将最终结果放置在业务系统模块中。集团所属的分、子公司能够在平台中查询自身所需的业务资源，业务共享系统的管理人员同时也能够定期地对各项资源进行统一调配，并通过对成本、业务、客户需求等要素进行全面考量之后，最终选择适合的分公司开展业务。集团在对接业务共享系统的同时，内部也形成了一定的竞争氛围，而良性竞争势必会提升集团的整体管理效率，减少由于相互压价造成的利润损失。工作人员在与收入中心进行对接后，业务收入的整体情况也可得到适时反馈，集团管理层也可就相关情况进行优化，有利于提升子公司财务的透明度，有效控制了财务数据报表造假等情况的产生。

其次，对接采购供应系统与成本中心。各分公司在进行物资采购的过程中，可结合自身需求向专属系统提交采购计划，在通过查验审核之后，向成本中心报送相关信息，成本中心需要结合采购需求遴选出合适的供应商，在经由招投标工作之后，并结合质量、物资价值等多方面因素来敲定业务供应商，从而更好地开展港口企业集团内部的成本监管工作，在强化企业议价能力的同时，提升综合管理水平。

最后则是将资金中心与资金管控系统进行对接。企业管理层能够将各分、子公司的融资活动纳入资金中心的管理范围内，通过集团总部与银行等金融机构的协调，为企业获取合理的融资途径，确保融资条件有利于港口集团企业的整体发展；
管理人员可将具体的融资信息发布在共享中心资金管理系统中，各子公司结合自身的经营实际与综合财务情况，通过科学评估，最终制定精准科学的融资方案，并报送审批后申请提款，资金中心在对各项情况进行集中审查之后再与银行进行对接，完成资金放款的全过程。总的来说，港口企业集团在开展资金系统对接的过程中，一方面合理把控了融资成本，实现了统筹化融资管理，另一方面还可防患于未然，降低出现资金链断裂的可能性，提升管理效果。

结语：

综上所述，财务共享服务中心运用信息技术手段，采取集中处理的方式开展业务、财务工作，强化了港口企业集团的综合管控能力，有利于集团对下设子公司进行合理监管，最大限度地减少了客观因素对财务数据的影响，有利于减少重复性劳动，优化会计核算工作，运用专业化手段实施统一化操作。随着经济的快速发展，财务管理工作更应体现智能化、现代化优势，使财务人员运用现代化技术手段实现财务管理模式升级，由基础性工作人员转变为港口企业价值的创造者。与此同时，财务活动在港口企业集团的管理中得到了更多的关注，管理人员将财务管理放置在了重要位置，并通过财务共享服务中心，助力企业集团实现更大价值。

猜你喜欢服务中心港口财务聚焦港口国际化金桥(2022年10期)2022-10-11中国港口，屹立东方金桥(2022年10期)2022-10-11队旗在党群服务中心飘扬少先队活动(2021年5期)2021-12-02党建与财务工作深融合双提升的思考现代企业(2021年2期)2021-07-20中证法律服务中心调解程序知多少证券市场红周刊(2020年47期)2020-12-14论事业单位财务内部控制的实现现代经济信息(2020年34期)2020-06-08港口上的笑脸当代工人(2019年20期)2019-12-13欲望不控制，财务不自由意林·全彩Color(2019年9期)2019-10-17上海看见爱志愿者服务中心中国眼镜科技杂志(2018年2期)2018-04-18水利财务河南水利年鉴(2017年0期)2017-05-19