大型建筑企业财务共享服务中心的实施现状与发展趋势

刘立松

【摘  要】建筑企业作为国民经济支柱产业建筑业的经营实体，主动适应和引领经济发展新常态，坚持以提高经济效益为中心，有利于继续保持企业发展良好态势。财务管理作为企业管理的核心，对建筑企业提质增效、创新管理方式方法具有先引作用。大型建筑企业为满足信息化时代要求，结合自身行业特点，进行了以财务共享服务中心建设为财务管理新方法的尝试。论文主要介绍建筑企业财务共享服务中心的实施现状，遵循财务共享服务的发展规律，展望财务共享服务中心的发展趋势，助力建筑企业提升财务管理水平和自身经济效益。

【关键词】建筑企业；
财务共享服务中心；
实施现状；
发展趋势

【中图分类号】F275【文献标志码】A【文章编号】1673-1069（2023）05-0191-03

1 引言

当前，我国经济步入新常态，由经济高速增长转为中高速增长，建筑市场常见的大拆大建、房地产市场快速扩张的历史一去不复返。京津冀、粤港澳大湾区、成渝双城经济圈等区域协同发展战略又将带动新型城镇、环保工程、城市更新、新基建等建设热潮，建筑企业将迎来发展的新机遇。在新的经济环境下，传统粗放型的财务管理方式已经无法满足建筑企业高质量发展的需求。财务共享服务中心这一创新型的财务管理模式率先在外企、先进的大型企业流行并成功运行，敢于创新的大型建筑企业也主动尝试应用这一模式，并在实践中逐步优化、完善，促进了建筑企业高质量发展。

2 建筑企业构建财务共享服务中心的动因

2.1 行业发展的内在驱动

建筑企业以工程项目为会计核算主体，资金集中、资源集中、工程布局分散、管理人员分散、管理权限分散是其重要特点。企业规模越大、承揽的工程项目越多，越需要为企业高速发展提供高效、低成本、快速反应的财务管理支持。新形势对企业的管理模式创新提出了更高的要求，企业迫切需要将财务数字化作为管理创新的重要手段，建设并实施财务共享服务中心是实现财务管理变革的有效路径。

2.2 市场竞争的外部要求

当前，国内建筑业市场处于完全竞争的态势。随着住建部和国家有关部门发布并施行《关于做好在中国境内承包工程的外国企业资质管理有关工作的通知》等政策，外商进入我国建筑市场的门槛逐步降低，外资建筑业巨头会更多、更深地参与国内建筑市场的竞争。国内建筑企业需要更精细化的财务管理新模式以应对激烈的市场竞争。

2.3 宏观政策的导向引领

2013年，財政部印发《企业会计信息化工作规范》，指出“大型企业集团应促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”，这为企业建立财务共享服务中心提供了政策支持。2016年6月，国资委要求央企通过建立财务共享服务中心，促进财务管理创新，以达到降本增效的目的。2020年9月，国资委发布《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，要求“加快建设推广共享服务中心，推动跨企业、跨区域、跨行业集成互联与智能运营”。鲜明的政策导向为企业建设实施财务共享服务中心、促进财务管理转型提供了根本遵循。

2.4 信息技术的发展助力

以“大智移云物区”为代表的信息技术发展迅速，技术更新迭代频繁，能够为实施财务共享服务中心提供技术支撑。国家在金融、税收、财政等业务领域与监管环节开放了数据接入服务，提高了企业线上数据的采集与传输效率，为财务共享服务的推广应用提供了公共服务支持[1]。电子合同、电子发票、电子印章、电子签名、电子认证等技术基础设施，为数字技术的应用提供了有效支撑。

3 建筑企业财务共享服务中心的实施现状

2012年6月，中国铁建开始进行财务共享服务中心的可行性研究，确立了“由点及面、试点先行”的原则，自2015年开始在中铁建设集团有限公司进行试点。为降低财务共享服务中心的建设成本，公司以租赁代替一次性自购服务器、网络设备。同时，为确保数据信息安全，公司率先使用国产数据库，这降低了数据库的投入成本。

3.1 财务共享服务中心的实施成效

第一，会计业务集中处理，会计核算信息质量显著提升。建筑企业各核算单位在“同一平台、同一制度、同一标准”下进行核算，通过统一的作业指导书、统一的科目体系、统一的审批流程、统一的审批权限、统一的审核标准，使会计业务处理的标准化、规范化水平大幅提升，解决了由于对政策理解偏差、制度规则不一、执行标准不同、人员素质不均衡引发的弊端，会计核算效率大幅提升，会计核算信息质量明显改善。

第二，成本费用管控进一步夯实，内部风险管控得到明显提升。建筑企业成本费用的虚实是影响工程项目经济效益优劣的关键。在传统的财务管理模式下，成本结算超合同金额、付款金额超结算金额、结算没有发票等情形屡有发生。建筑企业财务共享服务中心通过引入合同管理，以施工设计、物资采购、设备租赁、劳务分包等合同管控环节为着力点，以合同控结算、以结算控付款，夯实了工程项目的成本费用管控，避免了成本费用的“跑冒滴漏”，内部风险控制实现了质的飞跃。

第三，资金支付集中统一管理，资金风险高度受控。资金是企业运行的“血液”，更是工程项目顺利推进、按时完工的重要保障。依托财务共享服务中心，企业将所有银行账户的管理权、控制权上收到共享中心支付组，由财务共享服务中心支付组对资金进行统一调度、管理、运用和监控，通过付款提单、网银制单、一级复核、二级复核等不同权限人员的分级操作，有效化解了资金的舞弊风险、内控风险。项目资金按规定的流程和标准支付，不合规款项和手续不完备事项的支付将被共享中心拒绝，由此规避了审计风险和法律风险。

第四，进项侧发票实现自动采集、实时核验，有效降低了税务管理风险。建筑企业进项侧发票种类多样，特别是营改增之后对发票的管理愈发重要和严格，是税务管理的基础。财务共享中心利用发票识别软件，通过PC端和移动端对各类发票票面信息进行采集，并且链接发票数据库，实时进行发票核验，有效杜绝了假票、错票、作废票，提高了发票验证的准确率、及时率，降低了税务管理在发票方面的风险，同时，减少了大量人力、物力耗费，这也为未来电子发票及电子档案存档奠定了系统基础。

3.2 财务共享服务中心实施存在的不足及对策建议

第一，财务共享服务中心目前实现了将大量业务规则明确、流程环节清晰、易于规范的工作如费用报销、会计核算、资金支付、固定资产核算等基础性交易处理事务进行集中处理，但提供的服务功能较为单一、附加值较低。对策建议：持续调整优化财务共享服务中心功能，如银企直联、资金管理、预算管理、经营决策等，实现财务分析、绩效管理、预算预测、业务支持、支撑决策等高阶增值功能。

第二，目前财务共享服务中心发挥的作用主要体现在加强管控、加强合法合规、降低财务风险，但对提高效率作用不明显。建筑企业的财务业务大量集中在成本费用结算、资金支付等方面。气候环境、自然环境对建筑施工的客观影响较大，应急性、突发性状况较多，极易影响建筑企业的日常业务。财务共享服务中心以规则、制度为准则，针对成本费用结算、付款的及时性难以满足工程项目的实际需求。对策建议：在财务共享服务中心的各业务模块内嵌管理规则、内置合法合规要素，保障业务规范可控，规范业务流程和操作，提升运营质量。加强资金系统管理、预算系统管理，强化预算的刚性及弹性，对预算内、超预算、预算外设置不同的业务审批权限及流程。关注共享中心内部流程，优化不同职能模块之间的冗余环节，打通系统堵点，提升运营效率，实现对工程项目高效建造的财务支持。

第三，目前财务共享服务中心的建设实施没有实现成本费用的显著降低，项目部与三级公司财务人员的结构及职能没有显著改变。财务共享服务中心的建设和实施初衷是降低成本，特别是财务人员的薪酬费用。在工程项目部，财务人员数量较财务共享服务中心建设实施前没有明显减少，并且财务人员较多地从事各经济业务的基础性审核工作，对业务部门的事前、前瞻性支持较少。在三级公司，财务人员的结构性优化尚不明显，主要从事对项目的监督管理，对财务数据的汇总、整理、分析、上报以及对接集团公司的工作事项。对策建议：进一步优化升级财务共享服务中心的业务功能，加强系统的自动化、智能化应用，提高系统处理业务的效率，减轻各级财务人员的基础性工作压力，释放财务人员的潜力。加强财务人员的培养，在财务专业核心能力、数据洞察与分析能力、信息系统使用能力、情商与沟通协调能力、新兴技术认知与应用能力等核心能力方面进行分阶段、分层次的高效培训，使财务人员具备多元化能力[2]，推动财务人员结构持续优化，促进财务人员从核算会计向业务财务、共享服务、战略财务、专家团队转型，最终实现财务人员对公司战略决策和业务价值链的支持作用[3]。

第四，财务共享服务中心作为企业内部职能部门，尚处于成本中心的基本运作模式，未形成独立创造经营利润的能力。鉴于财务共享服务中心建设实施的时间短，运行模式及发展规律还在探索中，特别是以企业内部职能部门的形式存在，尚未进行商业化运作。作为模拟市场化运行的尝试，对内部使用单位收取服务费，以补偿平衡共享中心的运行费用，相对于企业集团整体而言，财务共享服务中心仍然属于成本中心的运作模式。对策建议：随着财务共享服务中心系统功能的优化升级，提供的服务不断跨越财务边界，对内部使用单位可尝试以服务定价与服务议价相结合的方式收取服务费。一方面，可以促进财务共享服务中心提高服务质量与效率；
另一方面，可以提高内部使用单位参与财务共享服务中心业务的积极性。财务共享服务中心掌握的企业内外部、产业链上下游的各类数据资源日益丰富多元，在合理合法合规的条件下，借助掌握的数据资源发布商业性行业报告、发展报告，将数据资源变现。将企业内部溢余的财务共享资源对外提供财务共享专业服务，以商业化路径实现价值创造。

4 建筑企业财务共享服务中心的发展趋势

1999年摩托罗拉公司亚洲结算中心选址天津，财务共享中心正式落地中国；
2005年中兴通讯引入财务共享服务管理模式；
2013年6月中国铁建启动国内首个建筑企业全国性财务共享服务中心。经历了20余年，财务共享服务中心在中国落地生根并得到广泛应用。但由于应用时间短，可参考借鉴的成功案例相对稀缺，财务共享服务中心在各行业的发展还不平衡、整体应用还不成熟，但其未来有着广阔的发展前景。结合国内外财务共享服务中心的发展历程及企业财务管理的发展规律，本文预判财务共享服务中心有以下发展趋势：

第一，财务共享服务中心将进一步突破职能边界、技术边界与数据边界。财务共享服务中心在企业内部突破组织壁垒，覆盖财务、人力、信息、法务等各职能部门，扩大共享范围。同时，基于丰富多维的数据和智能技术，为不同部门、不同层级的管理者提供数据服务和决策支持。共享服务中心需要实现IT+DT的双轮驱动，不仅关注IT技术、流程与规则，也要关注DT技术，利用算法与模型发挥数据价值。财务共享服务中心能够拓展数据采集范围，不仅采集财务数据，还要采集业务数据、内外部数据、结构化与非结构化数据，实现从共享服务中心到企业数据中心的飞跃，实现建筑企业从传统的粗放型管理向集约型、效益型管理的变革。

第二，财务共享服务中心将推进流程的柔性化。当前阶段，财务共享服务中心主要支持标准化、规范化、刚性流程的大批量简单重复性业务，但企业现实中仍存在较多非标准化业务需要处理。建筑企业存在民建、公建、管廊、基础设施、新基建等不同施工业态，迫切需要柔性化流程的设置安排。因此，能够支持灵活多样、可扩展性、差异化的业务处理，服务用户个性需求的柔性流程是未来财务共享服务中心的重要着力方向。

第三，岗位的虚拟化和碎片化。由于互联网信息技术的飞速发展，财务共享服务中心的集中办公模式将会与虚拟化、碎片化办公模式共存，并呈此消彼长的趋势，从初始的管理集中、办公集中发展到管理集中、分散办公。只要有网络连接，员工可以在不同的地点办公，甚至在飞机、火车、汽车等交通工具上移动办公，并在一定程度上改变内部管理方式及绩效考核方式，这也更适应建筑企业工程项目布局分散、核算主体多的行业特点。

第四，财务共享服务中心将极大推动业财一体化的实现。企业经营中的三大主要流程，即业务流程、财务会计流程、管理流程有机融合，使财务数据和业务融为一体。企业通过搭建财务共享平台，从业财流程管理的角度，对各环节的流程进行重塑，打通业财管理过程中的数据壁垒，实现业务数据到财务数据的有效转换。一方面，通过提高数据的共享率提升系统使用效率；
另一方面，通过集成建立系统间的数据交互标准，实现数据闭环，为数据资产的变现奠定基础，为建筑企业探索新的利润增长点，推动建筑企业转型升级。

5 结语

我国财务共享服务中心经历了从初建的萌芽期到快速成长期再到目前部分优秀企业逐渐发展到成熟期，从财务共享服务中心最初的会计核算等基础职能到预算管理、数据分析、支持决策、价值创造等高附加值功能，并且正在基于信息技术的不断进步以及企业管理、财务管理理念的创新赋能财务共享服务中心不断调整优化升级。建筑央企要发挥独有优势，打造中国式现代化，实现财务管理现代化的优秀场景。随着未来财务共享服务中心更加成熟、完善，必将推动企业、行业、社会经济持续、集约、高效、健康发展。

【参考文献】

【1】郑红见.财务共享服务的商业化应用模式研究[J].商业会计，2019（1）：126-128.

【2】晏瑜，宏丹彤，肖宋.2022年中國共享服务领域调研报告[R].北京：中兴新云，2022.

【3】郭奕，赵旖旎，刘雅琼，等.2019年中国共享服务领域调研报告[R].北京：中兴新云，2019.

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