基于跨年度平衡与业财融合的预算管理—以建筑施工企业全面预算管理实施路径为例

文 · 中建三局集团有限公司 高原 代天宇

随着我国市场经济发展逐步成熟，现代化的管理理念在企业运营实践中不断得到运用。预算管理作为一种基本的管理会计方法，被越来越多的企业所认识、理解与重视，有关政府部门也进行了大力推广，并出台相关规范予以指引，引导企业进行管理升级和创新。《关于企业实行财务预算管理的指导意见》、《企业内部控制基本规范》和配套指引等一系列文件进一步明确了全面预算管理的意义和实施原则。预算管理作为一种现代企业经营管理的基本工具，已经成为企业实现发展战略过程中不可或缺的一环。

作为整合和优化配置企业资源、提升企业运行效率、促进实现企业发展战略的重要抓手，全面预算对建筑施工企业良好发展的意义毋庸赘言。但与传统制造业不同的是，建筑业在生产组织方式、经营方式、产品特性上存在显著不同，具有单次履约金额大、时间长、施工地域广的特点，因而对企业预算管理也提出了新的更高要求。

（一）施工企业预算管理实践中面临的突出问题

如图1所示，预算管理一般按照预算编制、预算执行控制、预算调整、预算考核与评价反馈的流程进行，在逻辑上形成事前、事中、事后的完整闭环。在管理过程中，辅之以作业成本法、本量利分析、平衡计分卡等管理会计工具，以求预算目标的科学性、预算编制的精准性、执行过程的可控性以及预算结果的可比性。企业通过沿着预算设定的经营路径进行经营管理，对经营过程中出现的重大预算偏差及时进行调整，最终实现企业既定经营成果和战略目标。

图1 预算管理流程一般范式

但对建筑施工企业这类特定行业而言，预算管理一般范式有两个问题值得进一步探讨。

1.施工企业预算管理的基本功能问题

不同企业面临的内外部经营管理环境不同，对预算管理的基本功能诉求也不可能保持一致（佟成生、潘飞、吴俊，2011）。因此，企业会在预算管理一般范式上进行个性化改进，以满足不同经营管理需求。对于建筑施工企业而言，企业经营面临的违约成本和监管成本导致了对预算管理中决策功能的诉求是第一位的，因为未能达成业务目标所带来的违约成本和监管成本很可能导致企业经营失败，而一些重大或具有特殊意义的项目，如地标建筑、重要场馆、国家战略项目等，则会从社会责任、情感诉求等公司治理的角度强化企业的这种诉求。在此前提下，以决策为首要预算管理功能诉求的建筑施工企业，在预算逻辑起点上与以控制为预算主要功能的传统预算管理存在不同。业财融合的理念极大地契合了建筑施工企业对业务管理的首要诉求。通常在预算管理时，业务端需要对预计施工形象进度所需的人、材、机及分包结算进度等进行合理预估；
针对项目中的重要环节进行核查，确保其符合科学性、合理性；
对于间接费用、专项费用等进行合理化预估并传递至财务端，财务端根据业务端需求进行对应的资金流安排，最终支持企业在把控生产节奏、整合资源投入、进行资金筹措等经营选择中做出合理决策。

2.预算管理的周期问题

一般的预算管理流程往往以单个会计年度为周期，在目标设定时将战略目标拆解为年度目标，再将年度目标拆解至各业务部门及管理部门，使得预算目标在一定程度上集中于企业短期业绩指标。但对于建筑施工企业而言，经营的特殊性在于其基本业务单元。建筑施工项目的周期性是不固定且往往大于单个会计年度的，使得企业整体的年度目标与基本业务单元目标可能出现冲突。在漫长的作业周期中，如果缺乏对项目整体资源配置、统筹协调的全周期规划，在合同约定期限内完成作业任务就面临很大的不确定性。此外，全周期规划与年度预算目标的平衡衔接是企业重点关注的问题，全周期预算如何科学合理地分解至单个预算年度，在指标设计上应体现怎样的思路和原则，是本文下一个部分探讨的重点。

总体而言，业财融合和项目全生命周期管理下的建筑施工企业，在传统预算管理模式的基础上，结合自身行业特点形成了一种矩阵型预算管理模式。纵向上，基于项目全生命周期管理而形成的全周期现金流预算—业务预算—年度预算—滚动预算的管理模式，在时间上实现了预算连贯性，提高了预算前向和后向的可比性；
横向上，业财融合下经由业务端—财务端的信息传递链条，提高了企业内部各系统之间的参与协作程度。企业内部通过上报下达的程序达成对分子公司预算目标的管控。在这个过程中，信息化的管理工具是必不可少的手段。

（二）年度预算与跨年度业务衔接要点设计

（1）借鉴跨年度预算平衡机制，首先应建立起基于单个项目的全生命周期预算。年度预算需要与全周期项目预算紧密结合，年度预算作为全周期预算的子预算和过程评价的形式出现。在战略规划的基础上，项目承接初期由业务部门根据工期及形象进度编制中长期施工计划及全周期现金流测算、全周期商务承包测算，根据施工预算计算出预算年度预计完成的营业收入、预计花费的营业成本、预计垫资峰值等。确保预算与项目衔接，财务与业务协同。

（2）为确保从全周期预算到年度预算划分合理、过渡平稳，在年度预算指标安排上要体现稳中求进的预算原则。年度预算目标设定的关键在于科学平衡好长期发展与短期业绩、战略转型与基础夯实的关系，坚持稳中求进、实事求是的总体原则，在更长的周期内做好经营策划和业绩摸排。一般要以“十四五”战略规划和“三年任期考核”为基础，通过平衡优化年度考核指标，促进企业拓展优质项目，稳健列报业绩，避免增长乏力、大起大落，做好预算的跨周期平衡。例如在预算安排上，提高重点领域、重点区域的签约占比预算；
充分考虑风险及减值准备等因素，夯实利润结构，推动久竣未结项目清理，提高竣工结算项目利润占比目标；
规模效益要有现金流支撑，建造业务现金流入要覆盖营业收入，净现金流要覆盖净利润，投资回款比、投资周转效率持续改善；
推动财务状况持续改善，费用占营业收入比例、负现金流项目金额占营业收入比例持续下降等。

（3）在完成年度施工任务的基础上，结合高质量发展要求，设定年度经营质量指标预算。建筑企业的年度预算目标除了协调各业务系统完成既定施工计划，实现合同额、营业收入、利润等主要指标任务外，还要充分结合党中央、国务院重大决策部署和上级单位各类专项工作的要求，集中精力提高经营质量，防范经营风险。例如，在合同额指标以外额外设置底线承接标准；
围绕降杠杆减负债工作，设置资产总额增幅不得超过营业收入增幅指标，提升企业运营效率；
设置低效无效资产专项清理目标，降低资源虚耗；
设置经营性负债压降目标，加快民营企业及内部单位欠款支付，遏制负债总额过快增长等；
注重创新驱动，加大研发和科技创新投入，关注创新投入的成果转化效率，促进企业向新技术、新产业、新业态、新模式转变，提高技术投入比率、创新产品贡献率。通过制定年度经营质量指标预算为跨年度业务目标的实现和高质量可持续发展创造良好的经营环境，展现企业社会责任担当。

以X公司为例，通过编制流程、预算内容和管理要点等方面的设计推动基层业务单元与财务预算的充分融合，促进预算跨年度平衡的顺利实现。

（一）预算管理组织机构

预算管理组织体系由管理层和执行层两个层面组成。其中管理层是指在公司董常会和预算管理委员会领导下负责预算编制、审查、调整、分析和考评的组织机构和人员，本案例中全面预算管理机构设在财务部；
执行层指所有列入预算户头的项目和承担有关预算指标的部门。大多数业务系统同时承担双重责任身份，管理层与执行层相互协调配合，保证预算体系的良性运作。

（二）预算编制与下达流程

预算编制以项目中长期施工计划和全周期现金流预算编制为抓手，形成了以业务预算为前端、从业务到财务的全面预算管理体系，实现了财务系统与业务系统的互联互通。图2展示了建筑施工企业全面预算总体的编制流程。

图2 建筑施工企业全面预算总体编制流程

本案例公司在项目中标后由项目管理人员根据项目主合同及过程签证变更、成本压降和收付款计划测算项目全周期的工程形象进度、成本、现金流等相关数据，并结合后续生产计划，按季度滚动编制。这里的目标策划数据将成为上级机关对项目考核评价的重要依据。

以全周期预算为基础，通常每年11月启动年度预算编制工作，遵循“纵向贯通、横向衔接”的原则，按照投资建造分类管理、协同发展的总体思路，将各类指标下沉至项目层面，遵循“三下两上”的流程要求，由“项目—分公司—公司”逐级编制、分级评审。

（三）预算编制中的职责分工

（1）财务部门负责牵头组织本单位预算工作，主要包括下达预算通知，收集及汇总数据形成预算方案。具体负责资金收支、资产及负债、利润总额、费用、融资等预算目标。

（2）市场营销部门负责签约额指标预算。

（3）工程管理部门（含物资及招采部门）负责建造业务营业收入（产值）指标预算目标及大型设备等固定资产预算的编制。

（4）商务管理部门负责结算额、结算利润、风险化解等预算目标。

（5）投资管理部门负责项目投资额、投资回款、资金来源、土地储备、可研执行及资金落实情况等特许经营、房地产、融投建相关内容。

（6）法务部门提供诉讼、风险项目清单及损失预测等数据，提示法律风险，揭示管理问题，提出预算建议。

（7）人力资源部门负责员工人数、薪酬指标预算，提供年度各级管理机构定岗定编规划目标。

（8）审计、企划管理等部门参与预算方案评审，结合审计、考核结果，对预算相关指标的可行性等方面提出评审建议。

（四）预算内容安排及管控要点

（1）进行全周期现金流预算编制时，首先依据工程形象进度编制业主确权计划，基于业主确权计划安排收款，形成资金流入；
其次依据成本测算及非生产性费用预算编制付款计划，形成资金支出；
最后根据收付款差额，安排资金筹集。滚动预测的全周期现金流数据，将作为年度预算编制的基础数据。

（2）合同额预算是年度预算的编制前提，由市场营销部门根据公司全年总经营计划，结合当前年度在手跟踪项目信息及预计合同签订的时间分布，对公司各经营地区的经营形势进行预测。

合同额预算的指标安排重在“提质量”，合同额不仅是预算编制基础，而且是实现预算跨年度平衡的基础，跨年度平衡的最终目标是实现高质量发展，而高质量的现金流和效益始终要依靠高质量的合同来实现。在业务布局方面，本案例公司增设国家战略区域和公投项目新签合同额占比指标、基础设施和海外业务结构占比指标、水务环保等新业务领域指标等；
在合同质量方面，严格执行市场营销底线管理办法，增设有预付款和月度收款比例在80%以上新签项目占比指标。

（3）营业收入预算是年度预算的编制起点，确保履约进展平稳受控是建筑施工企业的核心任务，也是年度预算整体实现的绝对前提，管理的重点在于指标安排的“精细化”。一方面，由工程管理部门铺排续建项目的全年施工计划，按月度、季度预测产值目标，同时根据上年结转的尚未开工项目及预计新中标待开工项目，铺排新开工项目月度、季度产值目标。通过按月、按季编报预算的方式，逐步细化预算颗粒度，改变了以往只注重年终指标管控的情况，完善了预算实时跟踪、预警和定期分析机制，也为其他指标安排提供了详细的编制依据。另一方面，竣工结算项目由财务部按照商务部门核定的项目结算额与项目上年累计已完成产值测算本年结算调整营业收入，重点关注高盈利项目和风险项目结算额，原则上当年结算项目的产值当年释放完毕。

（4）利润预算是年度经营成果规划的集中体现，是合理均衡发展速度、践行高质量发展理念、实现跨年度预算平衡的重点指标，在预算安排上要着重体现“稳增长”原则。利润预算由年度施工项目利润预算及机构利润预算两部分组成，其中施工项目利润预算又包含在建项目利润预算及完工项目利润预算。在建项目利润由财务部依照单个项目目标策划利润率结合过程调整金额进行测算，本案例公司在确认在建项目平均预算利润率水平时通常不得超过近三年结算平均利润率，依照谨慎、可比的原则尽可能避免未来效益回调；
竣工项目利润由商务部门按照预计结算额和成本锁定额进行计算，对存在业主资信风险，预计工程款无法回收的，按照风险程度计提预计坏账损失；
机构利润预算的主要内容是管理费用和财务费用，在测算费用时需要深入挖潜增效，按照无预算不支出的原则，设置管理费用、财务费用占预算收入比等指标。

为进一步提升预算效益质量，本案例公司设置了“人均创效”“效益结构”等指标，完工已结算及未结算项目贡献的利润占比越大，则本单位的利润质量越高。如果在建项目利润占比过大，则需要进一步分析预计结算额情况，并结合当前结算工作存在的问题，找出短板制定改进措施。此外，为加大力度保障更长周期的可持续发展，增强未来发展后劲，增设营业收入五年复合增长率、净利润五年复合增长率目标。

（5）资金预算和资产负债总体预算由财务部根据项目合同约定的付款方式、工程形象进度和工期安排等统筹制定，预算的关键在于增强“控风险”意识，树立底线思维。在指标上应保持合理的资产负债率水平，严格“两金”管控目标；
控制带息负债、经营性负债总额增幅占营业收入增幅的比重；
全面加强项目全生命周期资金策划，全力攻坚负现金流项目治理，货币资金占总资产比保持在安全线以上，资金集中度、贷款集中度要稳步提升，经营性净现金流要覆盖净利润。

（6）其他专项预算主要是根据国家重大决策部署，结合年度上级经营管理要求和自身特点，致力于补足企业短板和薄弱环节而制定。包括低效无效资产清理预算、研发费用预算、民营企业清欠安排及国资委各类专项整治提升行动的整改落实安排等。

（五）预算上报评审及预算形成

分公司各业务部门分别汇总所属项目的项目预算后，对业务系统汇总的项目数据进行分析评审，并结合各业务部门的工作计划、分公司整体资金情况、人员投入、项目所处阶段、新增项目承接等情况判断是否需要对项目三大预算指标进行调整，确保分公司整体经营平稳有序，如项目处于垫资状态且较全周期现金流预算转正节点滞后，则可能需要加大项目的催收清欠力度促进现金流尽快回正；
项目预计次年处于工程关键进度节点，为保证按计划完成施工任务，可能需要提前筹备材料加大付款力度提高分包的作业积极性；
存量项目结转次年度产值不足，那么就要考虑加大市场部门新增项目预算投入和考核力度，并在向上级报送时争取更多市场拓展投入资源等等。修改后形成分公司的市场、工程、商务、财务等专项预算和综合经济指标，最终上报至公司总部。

（一）细化预算维度，实现结果与过程评价相统一

按季分解经营指标，预算管理由年度结果导向转向季度过程监督，促使企业提高发展质量，改善财务表现。预算分析仍旧坚持逐级分析的体系，各级形成专项分析报告上报上级单位，对预算执行偏离目标比较大的单位，通过书面函件、专项约谈等形式进行预算警示提醒。除书面分析外，X公司还以季度经济活动分析会的形式组织所属单位开展全面预算分析，深入分析季度市场状况、生产经营、成本管控、财务资金的预算完成情况和预算执行问题，进行相应的管控干预，明确下一季度的预算目标和工作重点，确保公司经营情况与预算目标保持统一。

（二）强化部门联动，实现长期与短期目标相结合

X公司的预算考核由集团企划管理部门牵头开展，企划、人资、审计等部门协同配合，形成预算、考核和薪酬联动机制。为体现高质量发展要求，在预算执行考核方面，将经济增加值、合同质量等运营类预算指标纳入年度经营业绩考核目标值。在预算管理工作考核方面，预算管理部门按照公开、公平、公正的原则，对各业务系统预算日常管理工作和预算目标精准性进行考核与评价，作为评价预算管理先进单位的重要依据。

本文通过对建筑施工企业预算管理案例的实践分析，希望在编制流程、预算内容和管理要点等方面的设计上为其他企业提供一些借鉴和启示。

一是在当今经济不确定性逐渐提高的情况下，预算管理和业财融合的重要性愈加凸显。只有实现业务端向财务端的信息流传递，才能提高预算的引领性和指导性。

二是要做好年度预算与跨年度业务及长生命周期发展的动态平衡。施工企业在制定预算时，先应从战略规划出发，建立起基于单个项目的全生命周期预算；
在制定年度预算时科学平衡好长期发展与短期业绩、战略转型与基础夯实的关系，坚持稳中求进的总体原则，在更长的周期内做好经营策划；
关注经营质量指标预算的制定和落实，为跨年度业务目标的实现和高质量可持续发展创造良好的环境。

三是重视预算的考核评价和组织保障，每季度按照预算管理评价分析要求，完成阶段预算评价并报预算委员会进行审议，及时发现经营中出现的重大目标偏差，并提出相关建议。预算体系建设要与企业自身经营模式充分结合在一起，实现业务要素的全周期管理，为年度间的预算平衡分析奠定基础。

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