财务共享下的企业财务管理转型研究

刘 蕊

财务共享是指集团企业将开设在不同地区（甚至存在跨国家情况）的分公司、子公司、办事机构的财务会计业务全部集中到财务共享服务中心，之后由该中心集中开展财务记账、会计核算、报告编制等工作。这种财务工作新机制的好处在于，财务会计记录和报告的规范性和结构均趋于统一，无需在每一个分、子公司、办事机构设立财务部门，能够在运行结构和人工成本控制方面展现出优势。但财务共享模式并不适合所有规模的企业，必须开展深度分析。

1.企业财务管理信息化方面

近年来，一些大规模集团企业出于财务管理转型的需要，纷纷择地建立财务共享服务中心，希望对企业日常经营期间的财务会计及相关报告业务管理方式进行调整。其中的考量逻辑为：集团企业已经基于计算机、网络、专用系统管理平台构建了财务信息化管理体系，原本是想通过信息化管理方式，全面提高集团企业的财务管理水平。但在实际应用期间发现：企业对财务信息管理的认知水平并不到位，企业内部的意见也缺乏统一性。除此之外，近年来社会中出现的一些新事件也引起了集团企业的重视。比如一些集团企业与第三方运营商合作，为企业定制了专用的信息化财务管理平台。在正常情况下，各项财务信息会得到汇总，之后根据实际需要，决定是否基于互联网办公软件，线上召开视频会议。问题在于，社会中的一些年轻人（甚至是未成年人）抱着“好玩”的心理，在一些居心不良之人的错误引导下，有可能侵入企业正在召开的视频会议。事实上，这种行为同样在教育等领域中出现，产生了极其恶劣的后果。对集团企业来说，一旦遭遇上述事件，意味着企业内部的某些信息已经失窃，存在很大的风险。基于此，集团企业需要寻找一种稳妥性更高的信息化财务管理方式。比如建立财务共享中心，将集团企业下属的子公司、分公司日常运营过程中对应的财务信息以专项、加密渠道传输至财务共享服务中心，对财务会计信息进行集中处理，既可提高财务工作效率，又能够有效降低信息失窃事件的发生率。

2.企业财务管理人员职责划定不清

在常规财务管理模式下，企业内部很多财务管理人员的职责划定情况极有可能陷入模糊、混乱的境地。如果这一问题无法得到有效解决，集团企业的财务工作很可能停滞。比如某集团企业开设多家分公司、子公司。这些分/子公司在一定程度上具有独立运营权，导致集团总部无法对这些分/子公司的财务管理工作进行有效指导和控制。长此以往，造成的结果是：部分分/子公司的财务管理机制缺乏规范性，相互之间的会计核算编制、预算制度与集团总部相比存在一定的差异。受此影响，各分/子公司的财务数据没有较强的可比性，无法真实、如期地反映集团企业在一个阶段内的整体战略目标的实施情况，制约了集团企业财务管理战略层面的发展。由此可见，集团企业在应用财务共享理念之后，必须清晰划定集团总部、分/子公司的财务管理人员的职责。

3.企业财务工作成本偏高

企业财务工作方面的主要成本来源于企业基层财务人员的工资、福利待遇。在传统模式下，集团企业下属的分/子公司都需配备完整的财务部门并建立一套完善的财务管理工作机制，甚至一家小型子公司内，财务人员的数量在子公司全部工作人员中的占比居高不下，导致成本支出较大。应用财务共享理念，建立财务共享服务中心之后，各分/子公司的财务部门可以适当甚至完全撤除，除了留下少数几名工作人员，负责日常财务数据的整理与上传之外，其他财务人员均可离岗，进而实现有效降低企业财务工作成本的目的。此外，如上文所述，由于财务数据需要全部集中至财务共享服务中心进行统一处理，故财务视频会议的开展频率会相应地降低，人机交互方面的不可预测性同样会降低。

1.转型目标方面

（1）优化改善企业财务管理部门的组织结构

企业基于财务共享理念转型财务管理工作的首个目标是，不断优化并持续改善企业财务管理部门的组织结构。具体而言：①传统的企业组织结构是，股东大会决定董事长，任命经营团队，监事会需全程关注。经营团队一般分为运营部、工程部、海外市场部、财务部、内控审计部、人力资源部、法务部、特定办公室等。在传统的组织结构下，财务部门的地位并不突出，无法在企业战略规划及决策方面真正发挥重要作用。②基于财务共享理念，完成财务管理转型之后，所形成的新型组织构架为：企业的财务管理工作成为核心工作之一，具有较强的决策性——围绕财务共享服务中心可在以下5个方面实现财务共享：其一，集团下属包括各子公司、分公司、地区办事机构在内的所有分支机构的财务报表、财务信息均可共享；
其二，集团企业的各项规费可实现共享；
其三，集团企业的资产可实现共享；
其四，集团企业的应收/应付账目可实现共享；
其五，集团企业的出纳可实现共享。相较于传统模式，基于财务共享理念完成财务管理转型机制建立后，集团企业的几乎一切工作均围绕财务工作展开，这对集团企业的发展能够产生积极意义。

（2）重新配置企业财务管理人力资源

上文提到，在传统模式下，集团企业的跨地区、层级线上交流活动开展频率较高，容易出现重要信息失窃等事件。而基于财务共享理念，完成财务管理转型之后，集团企业可以重组企业财务组织结构，解决冗余的财务人员构成情况，减少层级，最终达到提高沟通效率的目的。某集团企业财务管理人力资源在财务管理模式转型前的分配情况是：财务部门在决策支持、报表编制、管理控制、交易业务处理方面对应的占比分别为9%、9%、16%、66%；
转型后，对应的数据分别达到50%、12%、18%、20%。上述数据表明，集团企业财务部门的人力资源分配方面，负责基本交易业务处理的财务人员占比从之前的超过六成（66%）降低至转型后的两成（20%）；
而集团企业财务人力资源在决策支持方面的占比从转型前的9%大幅度提升至转型后的50%。结果表明，集团企业在有效精简财务组织结构之后，集团企业财务工作的重心发生了极大的变化，企业能够在战略规划、发展方面更加倚重财务管理工作，这对企业的综合发展能够起到极大的促进作用。

（3）建立全新的资金运营管理模式，有效规避财务风险

财务管理转型的另一个目的是，建立全新的资金运营管理模式，以期规避或降低财务风险的发生率。从这个角度来看，集团企业在完成财务共享服务中心的建设之后，“集团服务”实际上可成为一个新的“发展点”。受此影响，集团企业管理职能的重心可整体上移，很多需要重复开展的业务（对应的财务信息）均可在集团总部或财务共享服务中心得到系统性、专业化地处理。在这种工作机制的催动下，无论是集团企业下属分/子公司及地区办事机构仅剩的财务人员，还是在财务共享服务中心、集团总部工作的财务人员，都能够将工作重心、主要工作精力投入到具有更高附加值的财务管理工作中，集团企业的整体管理水平自然会得到提升。

2.企业基于财务共享理念的财务管理转型方法

（1）选择合适区域建立财务共享服务中心

集团企业基于财务共享理念，尝试财务管理转型的前提条件（基础工作）是，必须选择合适位置建立财务共享服务中心。比如Dell公司在中国多地均设有销售网点，这些网点按照规模，可被视为地区办事机构或是子公司。Dell公司采用的财务管理模式为：设置在这些网点的工作人员基本是销售人员（团队）以及服务人员，企业总部以及财务共享中心均设置在厦门。如此一来，各个销售网点只需将每日销售额度、收获的订单信息由网点负责人员通过智能管理系统上传至集团总部，由集团总部对其中的财务数据进行统一归档处理。从Dell公司的财务共享管理模式中可以看到，并非所有类型的企业都适合建立财务共享服务中心。比如金融企业、服务企业、制造业的销售网点、大型连锁企业、通信服务类企业由于早已完成了信息化财务管理体系的建立，使得财务相关信息可以基于智能化管理平台实时、加密地上传，故具有建立财务共享服务中心的前置条件。而包括制造业企业的工程、勘探行业在内的信息化程度较低的企业并不适合建立财务共享服务中心，也并不适合进行财务共享转型尝试。

（2）建立全新的信息化财务管理系统架构

财务共享服务中心建立后，集团企业原有的财务管理系统架构不再适用，原因在于：传统工作模式下冗长的工作步骤及流程均已被废除。新的财务管理机制是：财务共享服务中心拥有覆盖范围内分公司、子公司的所有财务数据。受此影响，集团企业的财务数据汇总、财务信息分析等工作无需费时费力，跨地区、跨部门甚至是跨国的财务数据整合工作难度均可大幅度降低。除此之外，由于大量财务人员全部集中到财务共享服务中心工作，若要提高财务人员的专业能力和职业素养，相关培训工作可直接在财务共享服务中心开展，培训费、差旅费等规费同样能够有效节省，这对企业的发展是有利的。

（3）根据企业财务管理需求配备财务人力资源

完成财务共享服务中心的建立之后，企业在财务管理人员配备方面的思路也需要调整。比如通过校招方式招聘财务人员时，人力资源部对接的高校专业应该从常规的财会金融专业调整为互联网金融相关专业。这是因为在财务共享服务中心工作的人员除了具有财务管理能力之外，还应具备互联网、计算机操作能力，特别是在智能财务管理系统出现异常情况之后，财务人员需要在第一时间对问题的类型、严重程度进行判断，进而当机立断，做出最正确的选择。只有如此，企业财务信息的安全性才能得到保证。

综上所述，基于财务共享理念寻求财务管理转型时，企业首先需要明确自身规模、财务管理工作等是否适合应用财务共享模式。事实上，很多企业无法基于财务共享服务中心提高财务管理工作中的数据标准化和管理流程标准化方面的要求，建立财务共享服务中心有可能在相当长一段时间内无法降低企业的财务成本，财务人员流失情况可能长期存在。如果对上述问题缺乏认知，未能在财务共享服务中心建立前便做好规划，则企业的财务管理转型有可能以失败告终，这是必须重点考虑的内容。

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