定额量化管理在石圪台煤矿的研究应用

刘文辉

（神东煤炭集团石圪台煤矿，陕西 神木 719315）

石圪台煤矿是国家能源集团神东煤炭公司的大型现代化主力矿井，设置8 个机关部门和20 个区队（图1），共有员工1480 人，平均年龄38.49 岁，其中专科以上学历767 人，占比51.82%。

图1 矿井组织机构图

2.1 科学管理及量化管理概念

科学管理由F.W.泰罗提出，定义为[1]：科学，而不是单凭经验办事；
和谐，而不是合作；
以最大限度的产出，取代有限的产出，发挥员工最大工作效率，实现高效生产。企业量化管理是一种从目标出发，使用科学、量化的手段进行组织体系设计和为具体工作建立标准的管理手段，是科学管理思想的代表[2]。

2.2 科学管理五条原则[3-5]

（1）工时定额化。对工人提出科学的操作方法，研究工人作业合理性，消除劳动过程中的多余环节或动作，并规定各个操作单元规定时间，制定出相应的劳动时间定额。

（2）分工合理化。对员工进行科学的选择、培训和晋升，以人定岗，并培训工人使用标准的操作方法，使员工在工作中逐步成长。

（3）程序标准化。制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来。

（4）酬金差额化。将工作任务完成情况与工人工资收入相联系，实施计件工资激励政策，对完成工作量多、质量高的员工支付薪酬多，反之，则支付薪酬少。

（5）管理职能化。管理和劳动分离，管理者和劳动者在工作中密切合作，以保证工作按标准的设计程序进行。

3.1 量化管理改革技术路径

科学合理的劳动定额体系[6-7]，是全面定额量化管理改革的基础和前提条件，矿井层面、区队层面的结算工作都需要做好以下几方面的工作：定额、基价、单价、计量、结算（图2）。石圪台煤矿以建立标准化定额体系为基础，构建价值创造为导向的薪酬激励体系，激发矿井各级组织与员工的劳动积极性，实现“三提一降”总体目标。

图2 标准化定额体系

3.2 定额量化管理体系构建及应用

3.2.1 建立量化管理工作机制

成立以矿长为组长的定量管理改革领导小组，制定实施方案，做好顶层设计。强化专项考核，建立激励约束机制，发挥考核指挥棒作用；
常态化开展每月检查考核评比，对做得好的区队进行重奖，对做的差的区队进行通报批评处罚。

3.2.2 构建科学的劳动定额标准体系

按照过程科学化、标准化、规范化、适用化的原则完善定额标准体系，制定矿级劳动定额标准441 条，区队级劳动定额标准1208 条，涵盖矿井所有业务，满足矿井工资结算、用工计划编制和生产任务制定的需要。

3.2.3 打造一个突出价值创造的岗位薪酬标准体系

以工作分析为基础，根据业务需求设置组织机构和岗位数量，明确各岗位的技能和资质要求，完善岗位任职资格标准，逐步建立起全面量化价值为导向的薪酬模型。以岗位薪酬标准体系为基础进行月度工资结算，结合员工业绩衡量标准进行二次分配。对所有岗位进行全面梳理，采用要素计点法，对各标准岗位分层分类评价，最终形成了198 个标准薪酬区间，明确了每个岗位的标准薪酬区间，构建了层次鲜明的岗位价值体系，为人才培养提供了有力的政策支持和薪酬保障[8-9]。

3.2.4 构建全员绩效考核标准体系

通过操作岗位实行工作量化计件、非操作岗位（技术、管理）运用工作业绩评价的方式，构建了全员绩效考核标准体系。通过量化评价和全员考核，引导所有员工在工作过程中既注意“量”又要关注“质”，推动员工自我提升；
同时，以各岗位劳动定额和薪酬分配体系为依据，实施全员绩效考核，奖优罚劣，以考核促进员工自我提升、自我成长，实现人力资源有效闭环，同时将考核结果应用在人才选聘和干部培养，充分发挥了员工绩效的导向作用。

3.2.5 构建全面定额量化管理模式

通过不断完善劳动定额标准体系，对现有劳动定额不断细化，实现定额标准全覆盖；
同时取消采掘计件、辅助及机关与一线挂钩的结算模式，实现了采掘定额计件、辅助业务量化计件、工作量包干、岗位包干四种类型的全面定额计件量化包干结算与分配。通过应用信息化平台，实现了工作任务管理、劳动定额管理、结算与分配、员工绩效考核等功能，拓宽劳动定额应用的广泛性与关联度。

3.2.6 搭建信息化管理“云”平台

依托神东公司信息化管理建设，聚焦三大标准体系全面搭建应用了矿井量化管理信息化管理系统，保证量化管理的高效推行。

（1）劳动定额管理系统。全面应用劳动定额管理系统，实现了定额标准管理、综采定额测算、掘进计划测算、矿务工程定额测算等管理功能，同时将矿井及区队工作量梳理、单价制定、业务量结算等功能纳入定额量化管理。

（2）岗位信息化平台系统。以岗位为主要管理对象，以薪酬标准为核心，广泛设计覆盖人力资源基础管理的各个职能的分析报表，功能涵盖岗位说明书管理、员工薪酬档案管理、万能报表等多个模块，促进业务间的横向沟通，提升了人力资源管理效率。

（3）云平台共享系统。以企业微信+简道云平台为支撑开展信息化顶层设计，构建了一个数据中心，实现了“无纸化”“智能化”“玻璃式”“移动式”管理和信息化与管理标准化的有机融合的“两个支撑”，并拓展党建、生产、机电管理、员工培训、班组建设等“N”个应用。

3.3 取得的成效

3.3.1 劳动效率明显提升

随着定额量化管理的不断推进，矿井的劳动生产效率明显提升，工效提高20%以上，综采饱和度提高18.5%，掘进饱和度提高20.1%。全矿同口径下相比，2021 年同比2018 年减少用工197 人（图3）。

图3 近四年矿井劳动用工情况

3.3.2 区队组织效能有效提升

综采一队通过优化生产组织模式，提高基本作业时间，2021 年回采3～3.5 m 采高工作面，全年产量达到807.81 万t，全年生产饱和度达到107.4%；
综采三队通过优化生产组织，采取766 生产模式，完成综采生产与沿空留巷作业，全队仅配置78 人，2021 年生产饱和度达到106.5%；
连掘一队同比减少8 人，月度平均掘进巷道1600 m，掘进饱和度达101%，创新同等条件下历史最佳月度进尺。

3.3.3 价值创造理念深入人心

矿井所有工作都有单价，多劳多得深入人心，工资收入能高能低落到实处。以往同类区队人均工资差距超过2000 元，现在同类区队最大差距可以达到6000 元；
以往同一岗位员工收入差距不超过3000 元，现在最高可以达到7000 元。应用定额量化后，“同岗不同酬”理念植入员工思想，按劳分配机制得到有效体现，进而激发员工工作效率。

为深入推进“三项制度”改革走深走实，充分调动员工的主观能动性，石圪台煤矿研究并应用了矿井定额量化管理，充分发挥了薪酬分配作用，进一步提升了矿井的生产效率和价值创造能力，对推动矿井高质量发展具有明显作用，同时对于类似煤矿单位推广应用定额量化管理具有一定的理论和实践借鉴意义。

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