中小企业从风险管理角度完善内部控制的策略探究

杨跃平

（浙江青风环境股份有限公司，浙江 丽水 323000）

目前，我国市场经济的主体有国有企业、事业单位、公益组织、民营企业几大类，其中民营企业占据重要地位。本文所述的中小型企业，均指民营企业。作为市场经济的重要参与者，民营企业是中小企业的重要组成部分，为国家税收作出了突出贡献。随着网络科技的发展，国内物流行业逐渐成熟，国际化小型贸易体量逐渐增多，市场对中小型企业的可持续发展提出了全新的要求，也使在电商、供应链、物联网等风口顺势发展的诸多中小型企业的内部管理问题逐渐暴露出来。

（一）内部控制决策系统形同虚设

对内部控制的重视度不够。例如电商行业，尤其是跨境电商企业的诞生带有很多主观因素，具有强烈商业嗅觉的经营者审时度势，敢于创新，抓住了新兴事物崛起的风口，由此享受到了电商崛起的第一波红利。企业管理层较多关注营利性项目，公司经营的主营业务、供货渠道、收款方式、资金筹措渠道、投资倾向、人员聘用、科技支持因市场导向颇受关注，但内部控制、风险管理往往在中小企业的战略规划中并不受重视，从而流于形式与口号，未融入业务发展的全流程［1］。

（二）内部控制环境有待优化，风险意识淡薄

管理机构设置不合理。现代企业越来越重视企业管理，先进的管理理念、信息系统在市场上广受欢迎，但也常出现新生企业照搬这种理想型、普遍适用型组织架构，机械应用于自身企业管理工作中，从而造成了一系列问题，如会议时间占据较多，管理层级较多造成组织冗余和决策效率降低，日常工作围绕组织、围绕次要问题展开，这导致新生企业忽略了主要矛盾，为了管理而管理［2］。

企业缺乏风险意识。大多数中小企业并未设立明确的企业文化，奉行实质重于形式的观念，以业务实干论英雄。而设立了企业文化的企业，也将经营目标更多放在拓展用户、增加客流量、扩大市场份额等方面，风险管理往往不会列入企业文化中。加强风险管理应以增强风险意识为前提，若企业文化中的风险意识淡薄，则很可能导致中小企业年度盈利目标难以实现，影响公司的可持续发展［3］。

（三）内部控制流程设置未关注风险点

在设置了内控体系的中小企业中，关注重点是钱和业务，而实务中对内控的执行力度、执行效果、信息是否及时传递与沟通等方面的重视不够。内控常以“点”的形式出现，没有形成流程体系，如合同签订涉及合同相对人的主体身份认定、合同条款合规性检查、行业从业资格限定、内设机构是否有权利签订合同、合同价款是否因汇率导致计算差异、结算方式与流程是否明确、是否对商品质量与规格进行约定等情况，但实务中仅关注货款、货物、售后，没有围绕全流程风险点设置内部控制的关键节点［4］。

（四）内部审计机构未发挥监督作用

一方面，部分设立了内审部门的中小企业，存在审计员是其他部门人员兼岗兼任的现象，如由财务或法务岗员工兼任，这本身就违背了内控监督、关联关系回避等原则。另一方面，内审部门对财务、业务、工程等部门的审计出具内部审计报告后，因管理层利益牵扯、管理成本考虑等因素，内审提出的问题得不到重视与解决。通常情况下，企业人员对内审岗位存在一定的误解，这使内审工作执行存在难度。由此，内审机构要么未设立，要么设立但无专职人员，或者有专职人员但审计意见得不到落实，导致内审机构难以对企业管理发挥正向反馈作用［5］。

（一）完善公司内部治理结构与部门设置

中小企业应完善内部治理结构、优化部门设置，以营造内控风险管理的企业环境。管理层建议设置“两会一层”，即董事会、监事会、经理层。执行部门设置市场部、财务部、审计部、人力资源部门四个基础部门，在互联网行业、跨境电商行业还可设置IT 部门、税务部门等。对于审计、律师、资产评估师、咨询等第三方专业服务行业，增设质量控制部门，统筹管理出具报告的质量水平。在各部门内部，一般应设立部门专门负责人和基层工作人员，人数设置与任职条件可根据业务需要设置。从人员、岗位到部门，搭建内部管控的物理结构（见图1）。

图1 中小企业组织架构与部门设置示意图

（二）划分内控机构之间的权责清单

企业内部权责清单的划分，指的是决策者与各职能部门之间的权利与职责分布，主要关注董事会、监事会、经理层经营管理权责，通过明确决策权限和议事规则，完善内部控制的决策及运行机制。

权责清单具有实际适用性，每家企业各有不同，三个层级各有侧重。以经理层为例，经理层是负责公司日常经营管理，行使审议、审批、决策、建议权限的重要机构，部分权责清单示例如下。

（1）组织公司的日常经营管理工作，落实董事会、监事会的相关决议。

（2）拟定公司年度财务预决算方案、财务支付系统、税务筹划预案。

（3）拟定公司部门设置、岗位设置、分公司及办事处成立或撤销方案。

（4）拟定公司风险管理、内部控制、法务管理的办法，报经董事会批准和修订，获批后组织各部门实施。

（5）拟定并调整公司薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、绩效激励方案。

（6）组织落实员工的工资、福利、奖惩、录用和辞退工作。

通过以上权责清单，规定和划分经理层实施经管的权限职责。“两会一层”权责划分清楚以后，管理层与各部门按权责行事，建立内部控制系统的运行结构。

（三）梳理内控风险点，并重置内控操作流程

内控风险点的梳理，需要了解企业的历史沿革、财务状况、投融资疑难、经营问题、内部管理结构与执行现状等，然后从战略规划、主营业务划分、财务管理、市场营销、项目运营、法务咨询、信息化建设等多个方面，通过领导层访谈、问卷调查、标杆研究、战略规划资料研究等方式，深入分析内部风险管控的优势和劣势，梳理和明确风险与内控工作要点，列出可以加强控制的关键环节，明确相关的责任主体，进行风险识别与评估，形成关于企业战略、投融资、产业组合、项目建设、资本运营、集团管控能力等方面的建设性建议。

（四）发挥独立内审机构的监督指导作用

发挥内审机构的监督指导作用，通过内审机构明确岗位职责。在全面了解风险控、内部控制、内部审计等工作的基础上，本文汇总制定了内审部/风控部的几大职责，包括审计工作、风险管理、经营决策的法律支持、日常法务工作、合同审核与管理等，中小企业可以在此基础上，根据企业实际情况进行增减设置（见表1）。

表1

（五）从战略规划到企业文化，全方位贯通风险管理意识

一方面，要将内部管控、风险管理写入企业三至五年的战略规划中去，包括总体目标、各年度应达成的管理效果等，形成内控风险管理总的指导方针。另一方面，将风险意识融入企业文化中，通过科技赋能引入现代信息化管理体系，从管理中层到执行层，全员熟悉内部控制流程、工作规范，掌握风险控制点，建立内控风险发生时的防范、预警、应对机制，以较高的内控质量降低管理风险，为企业长远发展提供助力。

中小企业具有规模适中、自主经营、经营者应对市场变化反应迅速且敏捷、发展具有更强的自主性和驱动力等特点，若再以风险为导向，完善内部控制，规避因管理架构、权责职能、内审监督、风险管理、企业文化等各方面的漏洞和风险，就能够有效提高中小企业在变幻莫测的经济活动中识别与应对风险的能力。本文提及的从风险角度完善中小企业内部控制的诸多方法，仍需在实践中根据各企业、行业情况适时调整和不断优化，希望通过时间的检验，这些理论能够作用于实务，帮助中小企业更好地发展。

猜你喜欢权责内审风险管理基于分级审核模式的质量管理体系内审研究机械工业标准化与质量(2022年8期)2022-10-09聚焦内审转型升级 提升增值服务水平石油化工管理干部学院学报(2021年5期)2021-08-06探讨风险管理在呼吸机维护与维修中的应用世界最新医学信息文摘(2021年12期)2021-06-09加强工程结算内审的思路建材发展导向(2019年11期)2019-08-24新监管框架下银行的风控和内审体系中国外汇(2019年8期)2019-07-13房地产合作开发项目的风险管理商周刊(2018年23期)2018-11-26我国监理工程师在项目管理中的权责匹配分析江西建材(2018年2期)2018-04-14论权责发生制在行政事业单位会计制度的运用消费导刊(2017年20期)2018-01-03《农田水利条例》“上线” 权责明确更利于农新农业(2016年21期)2016-08-16护理风险管理在冠状动脉介入治疗中的应用中国卫生标准管理(2015年1期)2016-01-14