熬过“第一波冲击”活下去的十条策略

文/彭剑锋

对于众多中小企业而言，过渡期恰恰是生死黄金期，有些企业可能三年都熬过去了，最后却倒在了黎明前。

2023年，不管有多难，我们还是要选择相信，相信希望，砥砺前行。过渡时期，我不揣浅陋，提出了十条“活命”策略，给企业家朋友作为参考。

对众多企业来说，最大的风险还是现金流断流引起的企业停摆或猝死。三年疫情，企业经营困难，现金流本身就面临枯竭，复工复产从原材料采购到招人都需要一定的资金投入，确保现金流不断，坚持“现金为王”的原则。

现金为王，主要是指经营现金流为王，企业有持续稳定的现金流入和流出，而不是单纯地持有现金。一个企业只要现金流不断，资产具有流动性，哪怕是账面暂时亏损也破产不了。后疫情时代，企业家要亲自抓现金流，对现金流要有敬畏感，将现金流作为企业的生命线，全面抓开源节流。

伟大都是煎熬出来的，人生和企业本无绝境。商海沉浮，每时每秒我们都能看到有人自暴自弃、自生自灭，也能看到顽强求活、生生不息的新生命力。禅宗智慧告诉我们：活着才有生命的精彩和价值。为了活着，面子不重要，保存里子最重要；
为了活下去，任正非舍儿女情长，弃手机业务仍荣耀；
为了活下去，俞敏洪、张兰直播带货不掉价；
为了活着，王健林断臂求生亦英雄；
为了活着，小康张兴海脱胎换骨主动拥抱华为这棵大树获重生。

历经生死，我们才真正悟到：生死面前无大事，个人和企业左右不了大局，只能努力照顾好自己，保护好企业与小家。

这段时间，员工最大的问题就是经历了管控期的居家办公和新冠病毒感染期的隔离与康复，一回来工作，身心可能就难以立马进入紧张的工作状态。

我的一名“80后”学生说，疫情防控期间大部分时间都在陪孩子，过去出差是常态，现在宅家陪孩子已成常态，似乎回不去为事业奔波的状态了。

许多员工工作的紧张感已经丧失，工作质量、工作效率、工作效能将面临前所未有的挑战，企业有可能进入“静默型低氧血症”。稍不注意，企业有可能在无声无息中被市场淘汰。

同时，抗疫三年，企业资源枯竭、市场萎缩，收入大减，现金流紧张，进入极度虚脱和疲劳期。当下正处于最脆弱的时期，人与企业都经不起折腾，经不住劳累，一折腾就容易猝死。

目前，一方面企业内部要想办法让员工尽快调整身心状态，重新适应紧张的工作氛围；
另一方面企业家也要层层传递危机意识，开诚布公地和员工谈实情、讲未来。其实就是企业既要讲美好的未来，以挑战性的目标去激发员工打胜仗、打硬仗的斗志，也要谈企业现在所面临的困境与现实，呼唤出员工的危机感、使命感，让员工能够跟企业同舟共济。

过去钱多的时候，为了发展，不顾一切，随便花；
现在危急关头，一定要捂紧钱口袋，勒紧裤腰带，削减管理费用和各种不正当开支，反对铺张浪费，节约每一分钱。同时，还要减人增效，要无情淘汰、裁减不打粮食、不直接创造价值的人员，通过管理改进去降低成本，实现企业总成本领先。

堡垒往往从内部被攻破，企业往往自己打败自己，因此企业要及时铲除组织内部滋生的四大毒瘤：第一，诸侯意识、山头主义、本位主义，各自为政不协同，内斗内耗不团结；
第二，官僚主义、形式主义，决策重心越来越高，高层听不到来自市场和客户的声音，决策迟缓，脱离实际，中层干部不到一线和前沿阵地指挥作战，基层干部不带兵打仗攻山头，官僚主义、形式主义盛行，脑袋对着领导，屁股对着客户；
第三，利出多孔，干部手握重权，腐败日趋严重，组织内部溃烂并出现黑洞，堡垒开始从内部被攻破；
第四，组织惰怠，激情消退，不愿持续奋斗，干部不作为。

好产品是硬通货，企业的生存力最终还是要靠产品与技术赢得市场和消费者，保证企业的利润率，保持健康的现金流。

不管是“现金为王”，还是所谓的过冬，其实最本质的东西还是要回归到能为市场和客户提供差异化的产品与服务。只要有比别人成本更低、质量好而稳定、高性价比的产品，就会有人买单。因此，这个时候反而要加大对产品服务的创新，尤其不能减少对人才、技术等软实力的投入。

在发展困难时期，我认为企业有两项不能减：一是对产品服务的创新投入，二是对核心人才的收入。其中，对核心人才的收入是指总收入，可以减少人才的短期现金收入，但是要增加股权激励和长期激励。企业如果减少核心人才的收入，人才就很可能会流失。

事实上，当下企业要做的不是简单地裁员、减薪，而是要加大对人才的激励与投入，把优秀人才吸纳进来。

危急关头，必须有真朋友，这就需要企业开发和建立与供应链的长期而稳定的战略合作伙伴关系，尤其要强化供应链的管理，建立供应链管理体系，打造战略性供应链，以防因短期或一时资金紧张，出现断货风险。与供应商建立长期稳定的战略合作伙伴关系之后，供应商也不会短视，会优先保障战略合作伙伴供给。因为危急关头，企业会面临两大问题：一是现金流短缺；
二是断货风险。一旦原材料供应链断裂，人家不供给原材料，就会没原材料可供生产、没货可卖，也就产生不了销售收入，最终企业就会破产。

企业要把供应链作为一种金融资源来看待，上升到金融战略要素来建立战略供应链。

一个企业在危机时期的定价策略一定要差异化，这里主要包括两个方面：

一是对具有独特优势、较强市场地位和品牌影响力，且消费者愿意购买的自有品牌产品，价格不要乱调，要维持相对稳定。因为调价会伤害客户，降价会伤害品牌。

二是对极度红海的竞品及价格敏感的产品，这时候不要被动降价，而是要主动降价、预先降价，去吸引预算降低的消费者，薄利多销，迅速回笼资金。现在很多人在红海和价格敏感的产品上，往往是被动降价。被动降价，你就输了，因为人家已经把现金都抢走了。客户兜里只有一百元钱，你抢得快，你拿走了，别人就没有了；
你抢得慢，钱已经没有了，降价也没用。

时代变了，挣钱模式与方法变了。一个靠能力和规则致富的时代开启了，你要赚能够承受得了规则成本的红利，你要有经得住摔打的抗逆周期生长力。换句话说，你要付出规则成本，你要靠能力制胜。过去那种不按规则出牌，享受破坏规则、“钻空子”、投机的红利时代过去了。未来企业要靠效能制胜，靠能力制胜，真正回归到效能制胜、能力制胜时代。基于此，我们要恪守以下原则：

第一，赚正确而干净的钱。

第二，赚难挣的，需要技术、人才等长期投入的钱。人总是喜欢走捷径，走好走的路，但最终你会发现捷径才是最大的弯路。

第三，赚需要战略耐性与时间积累的钱。人总是喜欢投机，没有战略耐性，不能延迟满足感，最后你会发现来得快的、投机挣的钱去得也快，基于长期主义与创新向善的钱，稳妥而长期保值。

第四，赚有长板和能量聚合优势的钱。

虽然未来复杂而不确定，但前行更需要保持乐观心态，更需要看到远处的明灯。悲观者永远正确，但未来属于乐观者。面对困难，绝不能放弃信念和追求，绝不能放弃理想和激情，危急关头拼的是信念和勇气，熬的是意志和内功。

三年都熬过来了，曙光就在眼前了，这时候正是老板给员工鼓舞士气、描绘劫后重生的愿景之际。当然，老板自己首先要有信心，员工才能相信未来的光明前景。越是艰难时刻，越要相信“相信”的力量。

总之，过去的已经过去，纠结于得失没有意义，还是需要面向未来，面对未来的挑战和艰难。

以禅宗智慧的三句话作为结束语：“不为过去而纠结，不为未来而烦恼，不为现实而困顿！”

创新思维，迎难而上，坚定信念，以足够的战略耐性，做好当下的每件事，一定能走出黎明前的黑暗，走进光明而美好的未来。

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