2023年《华为灰度管理法》读后感（4篇）

下面是小编为大家整理的2022年《华为灰度管理法》读后感（4篇）,供大家参考。

篇一：《华为灰度管理法》读后感

通过认真阅读冉涛老师的《华为灰度管理法》受益匪浅，不管是对于目前的工作状态还是未来成为管理者都有所帮助，冉涛老师以一位资深企业HR剖析华为管理方法，写明白也讲了清楚。书中提到，清晰的方向来自于灰度，一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度，坚定不移的正确方向同样来自灰度，妥协与宽容，灰度理论也告诉我们在未来的管理岗位，善于把握分寸，这也是人生最重要的艺术。

华为从一开始到现在的异军突起，尤其是在中美贸易战激烈的情况下，华为更是受到全世界的关注，强大的华为超越三星苹果，它一直在谦卑的创世纪。结合书中内容，同我自身结合谈下印象比较深的几点：

首先说下华为在用人上有六个标准：

1、全力以赴的奋斗激情；无论是富有活力的新员工还是富有经验的老员工，在对待工作的时候一定要全力以赴，这和我们企业的方针也是一致的，没有激情是成就不了的，光有激情也不够，必须全力以赴。

2、客户为先的服务意识；这和公司的服务理念也是一致的，做销售就是做业绩，业绩来源于我们的客户，光有销售肯定不够，跟不上服务工作就很难开展，这点自身感觉很大，尤其是在我们这个农化行业，竞争大，专业素质要求较高，只一味的推销卖货显然行不通，虽然都说销售业绩好其他都不重要，但是对于长久来看，那些做得好的肯定都是素质高的人，而只有不断的通过服务客户才能积累销售经验。

3、至诚守信的优秀品格；无论什么时候，诚信都是人最珍贵、最优秀的品格。

4、积极进取的开放心态；在工作中不等、不靠，学会包容、学习，以开放的心态学习进取。

5、携手共进的合作精神；一个人干不了大事，一群人方能走的更远，在团队要学会欣赏各个同事的长处，我们团队，既有社交能力强的潘总，也有专业素质过硬的张教授，有踏踏实实苦干的亚飞哥，也有富有激情富有销售经验和技巧的戴老师，沈老师。另年轻的张洁，建风，赵洋，每个人都有自己擅长的方面，也有值得学习的地方，只有合作才能携手共进。

6、扎实的专业知识与技能，当下社会都是专业的事交给专业的人做。中化MAP人才和市场一直在凸起，能说种植只是农民的事吗，卖货不只是零售商的事。正是富有扎实专业知识的一批批农化人才，才逐步推动当下的土地流转和数字化管控。

华为有了自己的用人六大标准，当然识人标准也是可贵的。

第一个素质：主动性

主动性0级的需要督促才能工作。1级的人能主动工作，自觉的投入更多的努力。2级的人能主动思考，快速行动，当然也是建立在1级的基础上的。主动性3级也是最高级别，他们不会等着问题发生，而是未雨绸缪，规避问题的发生，从而创造出机会来。

第二个素质：概念思维

概念思维是一种识别事情内部联系的能力，也就是说在面对不确定现象的时候，能找到里面的要害，一语道破。这是一种大的思考结构，要根据有限的信息做出全面的判断。能做这种结构化思考的人就是聪明人。

第三种素质：影响力

就是施加影响的能力，是试图去说服，劝服影响他人，要让别人接受我们的观点。对于我们的销售工作比较重要。

第四个素质：成就导向

也就是说，一个人对自己的定位是小富即安，还是愿意从事具有挑战性的工作。成就导向高的人在工作中会强烈地表现自己的能力，并且不断地为自己树立标准，这就是我们经常讲的自驱力。

第五个素质：练韧性

做一个压不垮，能抗事的人。

拜读冉涛老师的文章，学习不是一时的，受用终生！

篇二：《华为灰度管理法》读后感

华为之所以能取得如此巨大的成功，与企业发展过程中逐渐形成的核心管理理念密不可分。比如：以客户为中心，以奋斗者为本和高绩效企业文化。今天借着冉涛老师在书中对以奋斗者为本的解析，在此也浅谈一下自己学习之后的感想。

华为以奋斗者为本并不是简单的以市场为本，也不是以研发人才为本，而是以为公司奋斗的各个岗位上的人才为本，这个本不是职位的本，而是指公司竞争状态的中人才的本。这条理念还可以拆解成四个概念：合理的回报、奋斗者、核心人才应当具备的气概和以奋斗者为本的合理回报。

那么如何确定合理的回报？首先就是要有正确的评价。华为正确的评价就是对每一个人做了什么样的事情，有什么样的结果，都能有一个明确的评判。在这种科学评价的基础之上，才可以讲合理的回报。

如何定义奋斗者？在理解奋斗者之前，我们先来了解一下什么是“劳动者”，劳动者就是要求付出了就要有回报，比如我加班了就要有加班费，我作为公司的员工，就应该享受劳动法规赋予的相应权利，这本身是无可厚非的，但那仅仅是劳动者，不能算是奋斗者。劳动者不是不为公司做贡献，但是仅仅是为了工作而工作，大多数情况下并不是为了最终结果而奋斗，要为最终结果买单。那奋斗者呢？奋斗者是为了最终的结果达成而奋斗，是为最终结果而买单。为了最终结果的达成可以自愿加班加点而无任何怨言，可以为了结果的达成而绞尽脑汁地想解决之道，可以为了结果的达成而战斗冒险等等，为了最终结果的达成而需要超额的付出。也正因为超额付出才最终促成了结果的达成。那么这样的才算作是奋斗者，如果你选择了安逸，也就只能享受应得的工资，而不能获得公司额外的红利。

华为的奋斗者文本第二层含义还从相对宏观的角度企业要尊重不同岗位者的奋斗者，而不是厚此薄彼，无论在前端还是在后端，只要员工在岗位上做出了成绩，他就是贡献者，就是奋斗者，就可以去分享公司成长的红利。

核心人才应具备的气概讲的就是要有一种舍弃的精神，要明白企业大义要有支撑企业发展和成功的担当，而不只是只考虑个人的得失。冉涛老师在进入首建宣讲正式开始前给大家播放了一段几个具有代表性的华为人的日常工作片段，他们奋斗在不同的岗位，有的只身一人到贫穷落后的陌生国度，面临着语言不通，没有人脉，水土不服等困难，有的不被客户所认可和接受等，有的面临失去生命的危险，他们退缩了吗？难道他们不想呆在舒适的环境喝着咖啡看着报纸过着安逸的生活吗？他们当然可以，但是他们没有选择安逸，而是选择了迎难而上，选择了挑战，这才是企业发展需要的核心人才，这就是奋斗者，他们用他们的担当支撑起了企业的发展。

以奋斗者为本的合理回报。上面讲述了核心人才，那么对待这些核心人才，这些企业的奋斗者，就要给予他们合理的回报，而且这种回报一定要看得见、摸得着，不能让奋斗者寒了心！你奋斗了，就会获得一个很好的结果，这就是华为的以奋斗者为本！

于我们企业而言，要努力激发企业每个人的积极性，让绝大多数的劳动者变成为企业的奋斗者，并给予奋斗者合理的回报。于我们每个人而言，要努力让自己由劳动者变成为奋斗者，成为企业发展的贡献者，促使企业取得成功，让企业无法忽视你的贡献，通过自己的努力和成绩获取合理的回报。只有这样，才能真正实现企业和个人的双赢！

篇三：《华为灰度管理法》读后感

企业最宝贵的资源就是人才，一个企业要想站的更久就要学会选对人才，安排人才，让人才能够得到充分发挥。这就要求要学会人才管理，学到人才管理的精髓——灰度管理。

何为灰度管理？作者冉涛是这样定义的，人性是复杂的，绝对不是简单的黑与白。以灰度管理来看，人才是一种资源，管理者与管理的使命就在于激发人的正能量，抑制人的负能量，团结一切团结的人，调动一切可以调动的积极性，挖掘一切可以挖掘的潜力，实现公司的目标与战略。

华为团队管理核心理念包括三个方面：

一是高绩效企业文化，即以客户为中心，以奋斗者为本的高绩效企业文化。

二是导向冲锋，所有管理出发点都是要让业务成功。

三是以奋斗者为本。除了给予合理的回报，这里首先区分了重视为企业创造价值的人，强调人人都可以成为奋斗者，只要员工在岗位上做出了成绩，他就是贡献者，他就是奋斗者，就可以去分享公司成长的红利。

华为对领军人才应具备素质包括积极、聪明，有强大的气场能影响他人，有远大的追求，面对挑战坚持不懈。在这里作者提到把人才还可分为开创型人才、守成型人才、执行型人才，不同的业务阶段应该配置相应类型的人才，深以为是。

一个企业要让自己的员工都要成为奋斗者，因为只有这样的人才能最终会创造出成绩，才能带着整个公司走向成功。如何成为奋斗者？这是人才管理中至关重要的一个问题。华为的“奋斗者”有别于另外一个词“劳动者”劳动者就是要求付出了就要有回报，比如我加班了就要有加班费，我付出了，公司就该给钱。但与之相对的，奋斗者就是贡献者，其是导向结果的成功，每个人为了同一个目标而工作，奋斗者是要修建高楼大厦的人，而不仅仅是搬砖，奋斗者因为超额的付出，对结果负责，就可以获得配股分红权利，这就是我所理解的华为的“奋斗者”的含义。

总的来说，华为的灰度管理把人性的成就自我的“善”与为己私利的“恶”平等看待，通过文化和制度把善恶都交汇于实现公司目标的轨道，激励更多员工成为奋斗者，去追求更高业务绩效，获得更高物质和精神的回报。这是一种奋斗者的文化，但难免被人诟病“血汗工厂”。但市场竞争不是请客吃饭，能在激烈的竞争中持续地活下来，活得好，注定要付出更多，对公司，还是对个人而言，都是这个道理吧。

篇四：《华为灰度管理法》读后感

在本书中最感兴趣是华为五项识人的基本要素，这五项素质是用于评估选拔企业领军人才的，关注的是一个人在商业环境中要达成目标的素质基础。这五项素质是一个人相对恒定的特质，因此可以用它来做预测，从他过往的素质行为表现，推测他未来能不能干成事、适合干什么事，以此实现人尽其才。

因此，五项素质的评估结果，对应了三类人才分类标准：

1、开创型人才：主动性、概念思维、影响力、成就导向、坚韧性均达到二级及以上。

2、守成型人才：主动性、概念思维、影响力、成就导向为一级及以上，坚韧性为二级及以上。

3、执行型人才：主动性、概念思维、影响力、成就导向、坚韧性均达到一级。

五项素质的评估，很重要的价值就是把人识别清楚，从过去预测未来，把人放到合适的位置上。

五项素质中有一项为零级的，均不被视为人才，因为某项出现零级，意味着这个人在这个方面有明显的缺陷，且难以弥补，很难担当起企业领军人才的重任。如果企业花了很大的力气去培养，结果很可能是人没培养出来，企业花了很多资源不说，还可能给经营带来很大的风险。所以，某项素质为零级的人往往不堪大用。

执行型人才，需要达到五项素质中没有零级，这样的人没有明显不足，但也没有明显的优势，他们适合做具体的执行工作，能按公司的要求踏踏实实地做好本职工作。很多技术骨干、职业专家都是这一类人，他们很难高屋建瓴，但总能在自己擅长的领域把事情执行到位，也是人才。

守成型人才，要求在坚韧性上一定要达到二级，相对于执行型人才，他们最大的特点在于不管交给他们什么任务，都一定能完成，都能输出满意的结果。因此，守成型的人适合从事成熟业务的日常管理运营工作，擅长把打下来的江山守住，稳扎稳打，逐步发展壮大。这类人才适合用在大部分成熟的管理岗位。

开创型人才需要五项素质均至少达到二级，这样的人才是非常稀缺的。开创型人才顾名思义，适合负责开拓性、创新性强的工作，比如新业务的开发、新市场的突破等。他们擅长在未知领域发现规律、抓住机会、找到突破口，实现从0到1的突破，适合担任带头人的角色。这样的人往往非常聪明、活跃，对于重复性高、一成不变的工作容易缺乏耐心，所以从事常规的运营性工作可能反而不如守成型的人做得好。

对于不同的人才，应该根据其不同特点，充分发挥人才的价值，做到人尽其才，这是五项素质应用的最大价值。