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关于新形势下推进国企D建与安全生产管理进展情况的调研与思考

　　A总书记强调，要坚持以人民为中心的发展思想，保护人民生命安全和身体健康可以不惜一切代价。作为电力国企，公司党委始终把保护职工群众生命安全放在各项工作首位，以“D建+安全生产管理提升”工作机制为载体，深化D建工作和安全生产双融互促，引领保障企业高质量发展。

　　一、新形势下推进国企D建与安全生产管理提升存在的主要问题

　　梳理分析近五年国内能源国企安全事故案例，发现问题主要表现为“三个比较集中”：责任事故比较集中；
一线班组事故比较集中；
承包商事故比较集中。原因主要表现为五个方面。

　　一是部分领导干部对安全生产重视不够。一些企业在“发展”与“效益”的驱动下，对“安全第一”的认识和摆位出现了问题，算不清大账小账。一部分领导干部对“三管三必须”（管行业必须管安全,管业务必须管安全,管生产经营必须管安全）要求置若罔闻，风险意识、忧患意识、底线意识弱化，在面对安全与发展的选择题时，选错了根本站位。

　　二是安全生产责任落实不到位。国家电投安全生产主体责任由三大责任体系共同履行：安全生产保证责任体系是基础和核心，安全生产监督责任体系起到监督检查和指导协调的作用，安全生产支持责任体系起到引领督促和支持保障的作用。分析近几年发生的安全事故案例，会发现因为安全生产责任落实不到位，三大责任体系运转不畅，导致安全事故发生。

　　三是基层基础管理相对比较薄弱。首先，班组长安全管理能力不足。班组是企业最基层的生产组织，班组长是班组的核心与灵魂人物。抓好班组长这个“兵头将尾”管理能力的提升，是确保一线职工安全保质保量完成生产作业任务的第一道防线。其次，生产一线职工安全技能水平参差不齐。随着企业高速发展，增量资产的种类和数量不断增加，大批生产人员得到岗位提拔或跨项目、跨专业交流。一方面造成有经验、高水平的生产管理人员的配置被稀释，另一方面也造成生产人员的整体技能水平与管理需求存在差距，导致整个生产管理体系防范与化解安全生产隐患的能力相对薄弱。再次，信息化运用程度不高。从公司开展的《班组建设管理提升问卷调研》中，在回答“您认为目前班组最主要的负担有哪些”时，有65.28%的人选择“需要手工整理的文字台账、资料太多”，有61.55%的人选择“活动、会议太多，存在多头管理、重复工作多”。目前解决这类问题的最佳手段就是加快信息化建设，这也反证了基层班组信息化程度不高、信息化功能作用发挥不充分的现状。其四，新产业、新情况带来安全管理新挑战。贯彻国家电投创新发展要求，电能管家、“综合智慧零碳电厂”等新技术、新业态不断涌现，公司生产管理的复杂性、管理难度越来越高。尤其是分布式、储能、综合智慧能源等“点多面广”项目的快速增长，对安全管理提出了更高标准和要求。

　　四是承包商队伍规模大、难管理。承包商安全管理“顽疾”难除。承包商管理机制不健全，准入把关不严、许可流于形式、过程管控失效等共性问题尚未得到有效解决，“以包代管，包而不管，管而不严”的问题突出；
外委队伍管理存在盲区。外委单位及人员稳定性较差，流动性大，普遍缺乏系统的安全知识培训和安全教育，技术管理和运维技能均存在不足，业主方安全及技术管理制度和措施，不能有效地贯彻落实到基层运维班组。再加上通常外委项目部有自己的一套管理制度体系，业主深入项目管理很难，有时还会造成业主方与项目管理团队的冲突；
外委班组专业、种类复杂。不同的外委单位带来不同类型的外委队伍，涉及到生产运维、技改和等级检修、工程建设、后勤服务等多个领域，既有长周期工作，也有短周期工作，例如土建施工、技改检修等等，这对业主单位的承包商管理能力提出了很高的要求。

　　五是企业D建引领保障作用不够突出。尚未跳出以D建论D建的怪圈，目前国企D建工作大多限于纯粹的D建工作内容，与企业生产经营发展等中心工作契合力不强。创新能力、融入中心创价值能力不足，导致D建工作与中心工作“两张皮”；
D建工作载体比较传统。D建工作体系对企业实际遇到和存在的问题应对不足，需要建立具有较强融合性的工作载体，在促进业务工作可持续发展方面发挥作用；
问题导向不突出。目前D建工作的主要精力在于完成上级下达的工作任务、规定动作，还没有做到把生产、经营、发展中的难点痛点作为D建工作发挥领导核心作用的重点，主动融入中心工作攻坚解决实际问题的意识不强、方法不多。

　　二、以“D建+安全生产管理提升”工作体系引领保障企业高质量发展的实践探索

　　为了破解上述难题，公司党委创新开展了一系列探索实践，创造性提出了企业职工“安全屋”概念——构筑“以班组安全管理建设为基础，党政、技术、安全监督各级安全生产责任制落实为支柱，D建引领为顶梁，抓住人、设备、管理三大要素修筑铜墙铁壁”的企业职工“安全屋”架构，为公司全体职工群众撑起守护生命安全的家园。

　　第一，夯实一线班组安全管理基础。着力加强班组和班组长安全意识和能力提升。每年有针对性地开展培训工作，实现培训全覆盖、技能总提升。每半年至少组织一次班组调研、班组长交流。建立健全班组长选拔、培养、晋升激励机制，促使班组长提高履行本岗位职责的能力。要求班组长履行班组管理第一责任人职责，关心了解每位班员的身体状况、家庭情况。着力发挥好班长、安全员、技术员三大安全支柱作用。强化班长是班组安全生产第一责任人，安全员是班组安全监督第一责任人，生产型班组技术员是班组技术管理第一责任人的责任制落实规定，做实做深班组安全管理的关键支柱作用。运用信息化手段狠抓班组减负。将生产运维、技改和等级检修、工程建设、后勤服务四类班组安全管理电子台账全部纳入企业生产实时监控系统。在生产实时App中按照少而精原则，增加班组安全管理查看及填报、上传功能，提高使用效率。积极推广运用高效实用的定位管控、HSE二维码、5G安全帽、视频会议等信息技术手段，最大限度减少基层班组负担。大力实施外委班组“同质化”。一是班组建设同质化。统一班组建设标准，实现外委班组嵌入式管理，做到同学习、同教育、同奖惩，年度开展全覆盖的安全示范班组评比，同时表彰先进外委班组。二是管理体系同质化。所有外委单位（班组）纳入业主单位相关部门组织管理、制度管理体系，统一班组命名。外委班组挂靠部门对口专业垂直管理，由专业人员指导外委班组开展日常工作，确保日常工作开展方式及资料记录的一致性和连贯性。三是工作标准同质化。以公司《安健环管理手册》《生产管理手册》为行动纲领，指导外委班组长及以上管理岗位执行统一工作计划和标准要求。四是作业管控同质化，对外委单位严格执行作业前双交底，即由工作负责人和专业负责人共同到场交底，风险作业严格履行先决条件审查及专业人员全过程旁站监督机制。五是D建文化同质化。外委班组参与到业主单位统一组织的党员责任区和示范岗的创建工作。组织外委班组与业主职工共同学习国家电投企业文化。六是评优激励同质化。集体类先进评比给予外委班组一定比例。将外委人员奖惩纳入公司各个业务板块的考核激励范围，给予外委班组一定比例的奖励名额，并以工程款、招标要求、合同条款约定等方式，确保兑现到具体外委班组和人员。探索实施反向同质化管理。涉及港口航道、海上风电等业务的三级单位在水上交通、海上施工等非电力业务方面，加强与承包商单位的沟通联系，理清安全管理责任，学习他们在班组建设方面的良好实践经验，推进弱项业务的管理提升，确保安全管理不留短板。

　　第二，打造安全生产三大支柱。一是建立健全党政各级安全生产责任制。按照“党政同责、一岗双责、齐抓共管、失职追责”的要求，构建党政工团协调联动、齐抓共管安全生产的工作格局。制定了《安全生产三大责任体系建设导则暨全员岗位安全生产责任制》，明确了从公司领导到部门负责人及部门每一个岗位，再到班组、班组长，直到每一个班组员工的安全职责、到位标准、考核标准和权限与义务，建立起覆盖各业务、各领域和各岗位人员的安全生产责任体系和工作协作机制。二是建立健全技术各级安全生产责任制。在公司本部明确工程和生产分管领导在分管领域履行总工程师职责。成立生产监控调度与培训中心，建设覆盖全系统、全产业的技术支持中心。各三级单位建立健全以总工程师为首的各级技术岗位责任制。充分发挥各级人员层层技术把关作用，推行技术和行政审批双签制，并在实施过程中不断探索更新，逐步实现制度化、规范化、标准化、信息化，做到所有技术操作均有章可循，有据可查。三是建立健全安全监督各级安全生产责任制。明确安全总监是企业安全监督体系的第一责任人，对安全监督全面负责。明确公司系统安全监督责任体系由安全总监、安全监督部门、生产部门安全专工（其他部门安全员）、班组安全员等组成。明确各级安全监督岗位的职责、权限和考核内容，充分发挥各级人员安全监督把关作用，规范安全监督审核流程。在技术和行政审批双签制的基础上，推行安全监督审核嵌入主要管理流程，并在实施过程中归纳总结，持续完善，保证安全监督责任体系有效运行。建立健全配套激励机制。配套制定了公司《专业技术队伍和安全监督队伍建设激励方案》，明确对三级单位总工程师、生产技术部门、技术监督工程师、专业工程师，生产部门技术负责人以及生产运维班组技术员，以及三级单位安全总监、安全监督管理部门、生产部门安全专工、生产部门班组安全员的具体激励措施，推动各级技术和安全监督责任制落实落地。优化外委单位长期合作管理机制，对三年合同期满无差错的外委单位可作为续签条件。

　　第三，D建引领保障强化顶层推动。党委牵头顶层推动。一是党委会专题研究。在党委会上通过“第一议题”的形式及时传达学习党中央、国务院、国资委和国家电投安全生产会议精神。党委会定期开展安全事故案例学习，听取专题汇报，制定行动措施，全力维护企业安全生产稳定局面。二是中心组专题学习研讨。把安全生产工作列入党委理论学习中心组重要学习内容，党委委员交流学习体会，并结合分管工作和联系点单位实际，提出强化安全生产工作要求；
安全总监、各职能部门分别就安全生产保证体系、监督体系和支持体系运作，结合职能管理责任进行交流发言。三是党委成员一线调研推动。严格执行“党政同责、一岗双责”和“三管三必须”要求，构建了安全生产第一责任人直接领导、协管负责人协助、班子成员分工负责的安全生产领导体系。要求党委委员到三级单位调研时必查必问安全生产工作，对发现的问题现场反馈、限期整改。四是党群纪检部门强力督办落实。党群纪检部门深入一线加强实地督导检查，到所属各单位对相关主要领导、分管领导谈话，督促“一把手”履职尽责。把保电保安全专项监督、能源保供、生态环保等工作纳入全年“大监督”工作计划有序推进。结合国家电投有关要求及监督中发现的问题，及时向安监、生产等部门、所属单位下发监督提示函、抽查值班值守情况。巡察调研督导组将安全生产事项纳入巡察调研工作，对部分单位安全生产整改落实情况进行重点监督。调查研究解剖麻雀。一是深入开展安全监督队伍建设调研收资。针对普遍存在专职安全总监深入公司安全生产管理审批流程不足、作用发挥不充分的问题，公司党委安排专业部门，在国家电投集团内外部开展专题调研收资。最后形成分析报告和建议措施，为提升安全生产管理水平提供决策参考。二是组织开展安全生产六项制度审查会。党群部门牵头，组织召开“D建+安全生产管理提升”课题研究制度审查会，全体党委委员和相关部门，围绕四类班组安全管理办法，以及加强安全监督队伍、技术队伍建设和履职的管理规定等6项制度内容进行深入研究讨论。三是开展基层班组安全管理问卷调查。党群部门牵头组织开展了公司“班组建设管理提升问卷调研”，对调查结果进行认真统计分析，总结梳理突出问题，为有针对性制订工作措施，提供了详实参考依据。D建引领逐个突破。一是聚焦根治顽疾重症。针对外委单位安全生产“以包代管”顽疾，抓住班组建设这个基础和关键，公司党委书记亲自带队，赴9家三级单位生产和工程建设现场，与23名一线班组长（含外委单位）面对面交流座谈，征询存在的困难和问题。二是强化系统保障力量。坚持问题导向，公司党委专题研究明确三级单位安全总监、生产部门专职安全员和班组安全员配备工作，实现了应设必设。优化生产技术责任制落实，完善“总工程师-部门技术负责人-班组技术员”三级技术管理梯队建设，200名技术岗位人员全部建制到位。三是提供针对性解决方案。在外委班组同质化管理过程中，注意区分不同班组的工作领域和特色特点，把外委班组分为四类班组，分别制定相应的安全管理办法。明确细化各部门（中心）、各三级单位、承包商的管理职责，对准入阶段、选择阶段、使用阶段、评价阶段的安全管理要求做出详细规定，使各类外委班组的同质化管理有据可依、运转更加规范高效。

　　三、“D建+安全生产管理提升”工作体系探索的启示

　　一是必须坚持“人民至上、生命至上”理念。这样才能统筹好安全与发展的关系，才能增强做好安全生产工作的思想自觉和行动自觉，才能理直气壮地抓好安全生产各项工作。二是必须坚持D建引领保障。要始终把解决安全生产难点作为D建工作重点，坚持党委顶层推进，基层党组织和广大党员齐心协力，共同推进安全管理各项创新措施落实落地。“D建+安全管理提升”机制是公司强化D建引领，保障电力国企高质量发展的生动实践。三是必须坚持问题导向。公司聚焦重点领域和关键环节，全面梳理问题清单，精准发力，补齐短板弱项，既成功解决了国企D建与中心工作“两张皮”这一长期存在的问题，又探索出了根治“以包代管”安全生产管理顽疾的一套行之有效的解决方案，达到了相融互促的目标。四是必须坚持守正创新。安全生产是一项长治久安的工作，一些良好实践经验、正确安全理念制度的有效传承至关重要。如果原来一些好的做法和理念随着企业主要领导的更换而被闲置甚至抛弃，让原本稳定的安全形势逐渐式微，最终会导致重大安全事故发生。我们要坚持目标引领，敢于面对新矛盾新挑战，积极作为勇于担当，开创企业高质量发展新局面。