2023年度制造业企业绩效考核方案

下面是小编为大家整理的2022年度制造业企业绩效考核方案,供大家参考。

第一篇：制造业企业绩效考核方案

制造业企业绩效考核方案

一、目的

为充分调动制造部员工工作积极性，提高劳动生产效率，建立起以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制，把员工的薪酬与岗位责任、工作绩效密切结合起来，实现薪酬管理与分配的制度化，规范化shu。

二、适用范围

适用于各制造部副经理以下所有从事非计件制及计件制工作的员工。

三、员工薪资构成及分配办法

根据公司《员工薪资定级标准与考核原则》相关规定，本部门员工薪资由职(来源说明好范 文网WwW.hAOwORD.coM)级工资、工龄工资、点工工资及各项福利补（津）贴三部分构成，其中，职级工资包括“基本工资”和“考核工资”两部分。

1.职级工资

由各制造部制定内部员工薪资定级评价指标体系，结合岗位关键度、个人工作能力等考量因素，参照《员工薪资定级标准与考核原则》之2.10《各制造部岗位、职级及薪资范围表》确定。

1.1基本工资

该部分以职级工资总额的50%为限。作为保障员工基本生活之部分，只与当月员工个人出勤状况相挂钩。

1.2考核工资

以各制造部岗位性质不同，该考核工资细分为非计件制考核工资和计件制考核工资两大类，该部分不以职级工资总额的50%为限。各制造部自行制定部门内考核实施细则。

1.2.1非计件制考核工资

原则上非计件制工作岗位应依据岗位标准设立周严性关键业绩指标予以考核。

1.2.2计件制考核工资

(1)计件制岗位应在完成劳动定额基础上实施产量计件制考核。

(2)公司根据各制造部当月交库计件产品的制造工资成本对各制造部计件工资进行总额控制，并于每月底汇总当月各制造部计件工资总额。酒类资料对由于各工序计件产量与各制造部交库产量不一致造成的当月各制造部计件工资总额与应发计件工资总额不一致的情形，根据实际情况放在次月调剂。

(3)各制造部根据各工序定额、计件单价和作业员当天产量直接计算当天个人应得计件工资。计件制考核工资由生管部统计人员汇总并经过核对后交人事、财务部门办理工资发放事宜。

2.点工工资

各制造部接受暂时没有计件单价的工作及其他临时突击性工作任务的，在合理安排劳动定额前提下执行3元/小时的点工工资，此项工资在计件工资外单独报批。（此项工资从事非计件制作业的制造部员工不能享受）。

3.工龄工资

工龄工资与员工在本企业工作年限挂钩，

4.各项补（津）贴

4.1全勤奖

为加强员工考勤管理，鼓励员工出满勤，根据公司相关规定，对本部门员工实行全勤奖考核制度，该项津贴额度为30元/月，按公司规定每月分解为上、下两半月考核。

4.2交通补贴

对各制造部从事计件制工作员工及从事跟班的非计件制工作员工发放每月30元的乘车补贴，缺勤者除按章考核全勤奖外，按1元/天扣发本项补贴。

4.3营养补贴

该项补贴结合岗位特殊性只适用于部分计件制工作岗位，具体补贴标准为lamp线配胶员、封装作业员、display线配胶员、压pcb作业员：30元/月;lamp线封装领班、品管、display线其他封装人员：15元/月。缺勤者除按章考核全勤奖外，须以实际缺勤天数扣发本项补贴。

注：此项补贴包含在各制造部当月交库计件产品制造工资成本总额之中，公司不另行发放。

4.4夜班补贴

该项补贴由制造部发放，适用于从事计件制工作夜班员工，补贴标准是：凌晨1点后3元/班，凌晨4点后5元/班。

4.5加班补贴

该项补贴由制造部发放，适用于需加班从事计件制工作的手动工序员工，补贴标准是：2元/小时。

4.6病假补贴

根据国家及公司相关规定对正常办理病假手续并能提供有效诊断证明的员工给予病假工资待遇，

4.7公假补贴

凡国家规定的各种公假，如丧假、婚假、探亲假、产假等，在履行公司规定手续后，可依据相关规定享受24元/日的公假补贴。

四、试用期员工薪资待遇规定

处于试用培训期内员工，在其通过试用考察期后，其试用期薪资级别原则上依据其个人工作能力及拟聘用岗位参照公司《员工薪资定级标准与考核原则》之2.10《各制造部岗位、职级及薪资范围表》在末 级内确定；在此期间内，除可依规定享受学历与职称津贴外，不享受任何其它形式的补（津）贴待遇，但从公司内其它部门调进本部门试用培训、此前已通过进厂试用的情形除外。

第二篇：制造业绩效考核针对劳动密集型企业

制造业绩效考核针对劳动密集型企业

一、目的

1、通过绩效考核实施目标管理，保证公司总体目标的实现和任务的完成；

2、规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。

二、适用范围

本考核办法适用于公司内所有员工

三、考核体系的构成

1、考核体系依据：

（1）基层考核侧重目标管理（60%），工作态度及出勤为辅（40%）。

（2）部门考核由三部分组成

①部门职能发挥、部门管理、团队建设（35%）

②月度目标完成情况、月度临时工作完成情况（45%）

③部门间协同工作情况（20%）

（3）管理层考核采用多种方式加权计分，即管理层月度考核得分（30%）

和部门月度考核（70%），综合核算计分。

（4）目标管理（月度关键工作目标、月度重要临时工作）考评依据：

①各部门针对各自制定的年度计划，分解到月度，填写《月度关键工作目标卡》，上报计划管理员。

②计划管理员审核上报工作目标，最终修改批准，交综合部备案，作为考核期间依据，组织部门及管理层考核。

③部门经理参照上述考核办法对部门员工进行考核。

2、考核原则：

①客观性：以部门工作计划为基础，客观评价完成的实际工作情况；

②必须坚持“公平、公正、公开”的原则；

③对考评结果进行量化分析、综合修正，以避免主观偏见等带来的误差。

3、绩效考核评分表的填报

（1）各部门和个人根据《月度关键工作目标卡》和本月公司安排的重点临时工作填写目标考核内容，由上级主管统一配分（部门考核评分表由主管副总审核配分，个人考核评分表由部门经理审核配分）。

（2） 部门月度绩效考核评分表由部门经理、主管副总、总经理分别评分，（权重为30%、30%、40%）；其中《部门间协同工作情况表》由其它关联部门评分，最终核算计分。

（3）个人绩效考核评分表由个人、直接上级、隔层上级分别评分（权重为30%、30%、40%）。

4、考核周期与考核时间

每月度进行阶段性考核，每年度组织年度考核，每季度进行绩效工资核算，季度考核汇总时间为当季过完的第7日；。

四、考核流程

1、每月2日前各部门将上月部门绩效考核评分表及本月《关键工作目标卡》（计划）自评后报至计划管理员，由计划管理员进行统一评分、审核；个人上月绩效考核表及本月《关键工作目标卡》（计划）自评后报至主管上级评分、审核。

2、每月4日前计划管理员审核各部门和个人绩效考核评分表，将审核后的评分表交综合行政部汇总、备案。

3、每月5日公布绩效考核成绩，各部门针对考核成绩一周内与个人进行考核面谈，提出改进意见。

4、每季度7日前各部门及个人可对考核成绩进行申诉，报至综合行政部处理。

5、经批准后，综合行政部每季度将最终绩效考核结果报送财务部，由财务部核算部门员工绩效工资。

6、年终（12月），进行年终考核，依据全年月度考核成绩和年终考核

成绩相加，最终评出优秀员工和最差员工。

五、考核结果及应用

绩效工资核算采用强制分布法：

月度考核分数统计后记入个人档案，每季度取个人三个月平均成绩，进行排名（管理层、基层员工分两组进行），排名安3：4：3的比例划分，前30%员工a等，发放绩效工资的130%，占中间40%的员工b等，按实际绩效工资全额发放，排名后30%员工c等，发放绩效工资的60%。

① 部门月度考核成绩② 管理层月度考核成绩

③ 基层员工月度考核成绩④ 基层员工年度考评成绩

⑤ 管理层人员年度考评成绩

基层员工月度成绩 = ③

管理层（经理级以上）月度成绩 = ①×70% + ②×30%

基层年终考核成绩 = ∑③ + ④

管理层年终考核成绩 = ∑（①×70% + ②×30%）+ ⑤

第三篇：制造业计时员工绩效考核方案

计时员工绩效考核方案

第一章 总则 第一条员工绩效考核的目的是对员工的工作作出合理正确的评价，提高员工工作积

极性和工作效率，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据。同时，也是为企业客观合理地安置人员，人尽其才，节约人力成本。

第二条 本规定考核定义如下： （一）绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工成绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。

（二）业绩考核：对员工分担的岗位职责情况、工作完成情况进行评价。

（三）品德考核：对员工在工作中表现出来的工作态度和品性进行评价。

（四）能力考核：通过工作行为、观察、分析和评价员工具有的能力。

（五）学识考核：对员工完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析和评价。

（六）考核者：人事考核工作的执行人员和被考核者的直接上级。

（七）被考核者：接受人事考核者。

（八）考核执行机构：人事行政部。

第三条 为了使绩效考核能公正合理地进行，需注重以下几点：

（一） 绩效考核是所有员工的工作。需要大家一起重视并执行。

（二） 被考核者期望自己的工作能力能得到承认，考核者必须以根据日常业务工作中的数据（即是《岗位说明书》中的关键指标）及人事行政部的相关客观记录等事实作出评价。

（三） 被考核者期望得到公正的待遇，考核者必须清除对考核者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出公正的评价。

（四） 不对考核期外、以及职务工作以处的事实和行为进行评价。

（五） 公司对考核者充分信赖，考核者应该依据自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。

第四条 本制度适用于总经理级（含）以下的所有计时员工。

第二章 绩效考核的分类 第五条 绩效考核分季度绩效考核和年度绩效考核，以季度考核发放考核奖金，年度考

核以当年4个季度的考核汇总为准，确定年度奖金的发放以及下一年度基本工资的调整。

第六条 季度绩效考核是对被考核者每季度内的绩效完成情况进行考核，考核的标准是

被考核者的岗位描述、绩效指标、品德、能力、态度等。每季度绩效考核时间安排如下：

（一） 第一季度绩效考核：4月1日—8日；

（二） 第二季度绩效考核：7月1日—8日；

（三） 第三季度绩效考核：10月1日—8日；

（四） 第四季度绩效考核：1月1日—8日。

各部门的具体绩效考核的时间安排由人事行政部负责通知和组织。

第七条 年度绩效考核是人事行政部根据被考核者在本年度内4个季度的考核汇总得

出，然后根据汇总情况得出被考核者本年度绩效考核的最终结果，并以此作为年度优秀员工的标准之一。

第三章 季度绩效考核的内容及实施

第八条 季度绩效考核中，凡是量化指标均来自各部门提交的上级部门的统计汇总报

告，由人事行政部收集、调查，记录。其他评价来自其上级经理及人事行政

部门，比例为7：3。

第九条 公司对不同级别的员工考核的侧重点不同，因此考核的评分标准也不同，考

核必须依据被考核者的级别确定相应的评分标准，评分标准分管理人员、普

通员工（含车间主管）二种评分标准。

管理人员的考核

被考核者包括总经理、各部门经理等员工。考核项目包括业绩、能力、品德

和学识四项，业绩是量化指标，来自《岗位说明书》中关键绩效指标，其他

的是效果指标，50%来自其上级的客观评价，20%来自人事行政部门的客观评价，20%来自其同级业务关联部门的客观评价，10%来自其下级的客观评价。各项目所占的权重百分比例分别为40%，30%，20%，10%。具体如下：

（一）业绩，量化指标，占总体比例的40%，包括工作完成率和工作完成质量。这个指标来自各部门提交的上级部门的统计汇总报告，由人事行政部收

集、调查，记录。

1、工作完成率：是指《岗位说明书》中的岗位关键绩效指标度来检查执行情况。

2、工作完成质量：是指工作完成的质量。

（二）能力：效果指标，包括管理统筹能力、企划创新能力、判断决断能力、洞察交际能力，培训鼓励能力。

1、管理统筹能力：是指具有全面的统筹能力，组织本部门全体人员统一行动完成工作任务的能力。

2、企划创新能力：是指具有把握问题所在，提出有效的切合实际的规划、方案的能力。

3、判断决断能力：是指立足全局把握关键、迅速而全面地做出判断的能力。

4、洞察交际能力：圆满妥善处理事务的能力。

5、培训、激励能力；合格的管理者即是合格的培训者，同时能够调动下属的积极性，使下属主动地接受并完成任务的能力。

（三）品德：效果指标，包括团队合作、个人修养、忠诚于企业、受员工尊

重度。

（四）学识：效果指标，包括管理技能、专业知识、行业知识和发展潜力。

1、管理技能：包括管理的基本常识和管理技巧。

2、专业知识：指所从事本职工作应掌握的专业基本知识，国家颁布的相应法律、法规、政策等。

3、行业知识：指公司从事的行业相关知识，无论是行政管理人员还是业务管理人员，均需要掌握一定的本行业的知识。

4、发展潜力：指员工是否有主动参加培训及学习的行动，并在学习中成长。 普通员工的考核

被考核者包括办公室员工、车间计时员工（含车间主管、组长）。考核项目

包括业绩、能力、品德和学识四项，业绩是量化指标，来自《岗位说明书》

中关键绩效指标，其他的是效果指标，60%来自其上级的客观评价，20%来

自人事行政部门的客观评价，20%来自其同级业务关联部门的客观评价。各项所占的权重百分比例分别为60%，15%，15%，10%，具体如下： （一）业绩，量化指标，占总体比例的60%，是指《岗位说明书》中的岗位关键绩效指标度来检查执行情况，包括工作完成率和工作完成质量。这个指标来自各部门提交的上级部门的统计汇总报告，由人事行政部收集、调查，记录。

（二）能力：效果指标，包括执行能力，应变能力、独立解决问题的能力。

（三）品德：效果指标，包括工作主动性、团队合作性、工作态度、对纪律的遵守、对企业的认同。

（四）学识：效果指标，包括专业知识、进取心和发展规划。

第十条 员工季度绩效考核等级的划分

依据员工季度绩效考核的总得分，将员工的季度绩效考核分成a、b、c、d、e、f六等。具体等级划分标准如下：

a（卓越）：91——100分，相当出色，是全体员工学习的榜样。考核奖金100%发放。

b（优秀）：81——90分，令人非常放心的员工。考核奖金80%发放。

c（良好）：71——80分，令人满意的员工。考核奖金70%发放。 d（称职）：61——70分，基本称职的员工，但可以做得更好。考核奖金50%发放。

e（待改进）：51——60分，有问题，需要改进。本季度不享受考核奖金。 f（差）：50分（含）以下，不能胜任其工作岗位，罚款100元。可以给一个季度的改进期，或调岗调职一个季度，下一季度不达到e的则淘汰。

第十一条 由人事行政部负责按部门别统计填写“员工绩效考核表”，在由考核者对被考

核者进行考核汇总后，由员工签字确认，人事行政部留存，每季度根据结果

核算考核奖金，年终根据四个季度的考核汇总确定员工的年度考核。

第十二条 依据季度绩效考核结果的不同等级，根据公司当年的盈利状况及物价调整

政策，确定员工下一年度的工资调整比例，从而达到奖优惩差、鞭策员工、

激励员工更加努力工作的目的。一般标准如下：

（一）汇总年度度绩效考核结果为a，发放相当于当年最后一个月的基本工资为奖金，且下一年度基本工资上浮10%；

（二）汇总年度绩效考核结果为b，发放相当于当年最后一个月的基本工资的80%为奖金，且下一年度基本工资上浮8%；

（三）汇总年度绩效考核结果为c，发放相当于当年最后一个月的基本工资的70%为奖金，且下一年度基本工资上浮6%；

（四）汇总年度绩效考核结果为d，发放相当于当年最后一个月的基本工资

的50%为奖金，且下一年度基本工资上浮3%；

（五）汇总年度绩效考核结果为e，没有奖金，且下一年度基本工资不变；

（六）汇总年度绩效考核结果为f，没有奖金，且需要调岗，根据岗位确定其基本工资。

第十三条 以上浮动工资后确定的工资标准维持一年，如果员工没有特殊的岗位调整

或奖励，不能以任何理由提升工资标准。

第十四条 附则

本制度由人事行政部制订并负责解释。

本制度报董事长审阅，职代会通过后施行。

本制度自2014年2月1日起施行。

附表：

1、 管理人员季度绩效考核表 表3—1

2、 普通员工季度绩效考核表 表3—2

3、 员工年度绩效考核结果汇总表 表3—3

第四篇：制造业绩效考核案例

制造业绩效考核案例

许多企业明明拥有绝佳的策略和人才，营运绩效却始终无法符合管理高层或股东的期望，造成这种窘境的原因可能并不难找。如果ceo愿意指派高层经理或优秀员工组成一个负责找答案的项目小组，该小组应该很快就可直指问题核心──有可能是公司领导集团的责任归属不清，或事先未能察觉业务单位和公司总部间权力重心的转移。 问题一经项目小组揭露，ceo多半无法抗拒直接着手整顿的冲动，例如，立即理清各高层管理者的责任归属，或重新建立业务单位和总部之间权利义务的平衡。但是，诸如此类造成组织绩效低落的问题，成因可能盘根错节，牵一发动全身。譬如说，管理高层的责任归属不清，可能意味着领导集团里已出现权力真空的现象，因而造成业务单位有较高的自主性。若是本末倒置，仅针对问题造成的后果苦思对策，而未能了解问题的症结所在，绝对无法彻底解决问题。

要找出这些影响组织绩效的因素，若以“由外而内”的方式进行概略性的诊断，较难看出问题的症结、与其它问题的关系、或整个问题的来龙去脉。要研究一套长久的解决方案，企业可效法manufactco（某公司化名）的作法，第一步，即派出大队人马实地深入企业的运作，试图发掘组织绩效不佳背后种种的复杂原因。

集体探索

manufactco是一家员工8千人的制造商，产品在超过20个以上的国家制造、销售。1980和 90年代，一连串的收购计划造成其企业内部文化、行事风格不一而足的情况。这段时期之前的3、4年间，该公司的资本投入报酬率（roce）曾高居同业的前百分之十，然而在前述的购并期，其营运绩效却掉到次百分之十的水准──虽然还算不错，但已不在领先群中，组织中的成员都以为公司的表现应该会更好。

manufactco的高层管理者不明白为何公司丧失了绩效优势──产品依然有其卖点，公司商誉卓著，人才素质在水准之上，上至经理、下至员工莫不致力于提升公司绩效。每年年初，总部和业务单位会一起为各单位制定颇具挑战性的目标，各单位则每个月向总部提出详细的财务报告，内含关键绩效指针和最新的年度财务预测。ceo在定期举行的管理会议中，会公开质疑业务单位主管：对每一项数字追根究底，试图了解前一季度的真正表现为何，并测试各主管对所处竞争环境的了解有多少──一切都是为了衡量公司是否还可以达到更高的绩效水准。一年到头，业务目标就如此这般地不断追高。所有业务单位主管都必须参加季度业务检讨会议，而他们创造出来的这股戏剧性的气氛，有效地刺激每一名经理在会议前做好万全准备，好在大家面前提出有说服力的绩效数字。尽管这样的流程有种种优点，该公司的实绩却始终落后既定目标。

走下坡

一名新上任的业务部门主管，有感于manufactco已丧失其绩效优势，遂决定采取扭转乾坤的行动。但同时，他也十分清楚，这个问题不是那么容易解决，且manufactco必须在着手解决这个问题前，先对问题有充分的了解。于是，他罕见地投入大量时间和资源为公司的绩效把脉，第一步，就是成立一个编制颇为庞大的工作小组，由十数名公司的未来领袖组成──他们尚未成为业务主管，但都是公司内的明日之星──由他们负责确认问题症结所在。

一开始，该小组先访谈组织中60名成员：包括所有部级主管，以及所有重要职能和业务的30名代表员工──一般而言，诊断工作极少牵动如此规模的人数。工作小组对于访谈结果并未预设立场，访谈以十个开放式问题为主轴，主要目的不在引导受访者，而在于发掘形式上偏结构性的行为层面问题。曾提出的问题包括：“你认为提升营运绩效的障碍为何？”、“目前的作业流程对公司绩效有正面或负面的效果？”、“团队合作是否有效率？”、“公司组织有哪些优点值得保持？”

进行了五、六场访谈后，小组渐渐发现，主管们一般而言对公司的问题颇能达成共识，但对解决方案的看法则莫衷一是。举例来说，主管们认为准备绩效检讨会议所需的所有资料是一大负担，而检讨会本身不过是一场审判大会，无法真正催化绩效的提升。总部和业务主管之间有关如何提升营运绩效的对话，已不若以往的开诚布公、富开拓性和启发性，反而成为一场打击士气的攻防战，而所有主管都视目标制定流程为一场迂回游戏。至此，尽管工作小组已能根据访谈结果拟出一份问题清单，但还是坚持完成所有60场访谈，以保有这群重要人物的参与感。这次访谈行动的消息流传出去后，越来越多人希望公司能听到自己的意见。

确认了影响绩效的问题后──许多和绩效管理制度有关──诊断工作小组的确一度急于立即着手研究解决方案，但由于过去曾有推出一连串绩效提升措施，却无法发挥预期成效的失败经验，该小组最终还是抗拒了那股冲动，继续追究问题的根源何在。 跌至谷底

寻根究底的工作分两天进行，举行了两场全天的研讨会，诊断工作小组同样地劳师动众，邀集60名受访者与会。为了找出问题的根源，每一个在访谈中浮现的问题，都可作为讨论的起点，不断提问“为什么会这样？”直到大家归纳出基本的限制因素或共同见解为止。举例来说，以“总部和业务单位主管之间有关绩效的对话已不够开诚布公”这个问题作为起点，透过上述流程，得以确认若干颇为明显的成因，诸如缺乏相关资料左证，概略性的绩效检讨并不足以作为细部辩论的沟通管道等。但是，过程中也发现不少非直觉因素（nonintuitive factors），和manufactco的企业哲学、组织结构、员工的行为模式、甚至人事作法等息息相关。例如，经理人认为难以针对绩效问题进行一针见血、公开辩论的部分原因，在于他们在主持会议方面所受的训练或指导不足。过程中同时显示，之所以无法针对公司绩效进行坦诚讨论的原因，不在于个人操守不佳或刻意隐瞒；在和诊断工作小组一对一的访谈中，受访者完全卸下武装，以开放、坦诚的态度应对。然而，到了绩效管理流程中的正式团体会议时，这种坦诚的态度却不复见。

随着研讨会的讨论愈见深入，与会者渐渐发现因果之间存在复杂的系统性关联，甚至原本极为实用的信念或行为，却证明带来不利的影响。举例来说，高度重视绩效看来是一项资产，但其实际意义是，未能达成绩效目标的经理人会迭遭指责，即使鲜少因此被革职的例子，但在公司里已失去立足点和晋升的机会。如此一来，业务单位主管参加年度目标制定的协商过程时，多半会为了容纳年内仍会不断增加的目标，一开始就以争取转圜空间为目的。而当manufactco的领导人察觉到这些业务主管没有说实话，便要求他们提供更多资料，好在下次检讨绩效时能更有效地质疑之前提出的目标。业务单位主管自然对这个举动心生排斥，使得整个流程获得的真实信息过少，无法了解公司的实际绩效，亦无从提出改善方式。结果，一味追高目标和要求更多资料的游戏就一直这么继续下去，形成一个恶性循环，使得相关问题更形恶化。

如此重视绩效提升还有其它的层面，就正面影响而言，经理人会不断寻求也善于掌握改善绩效的机会，公司便据以激活一连串的相关措施，却未建立一个机制，有效地安排这些措施的优先级，或终止未能创造预期成效的措施，造成众多改善措施不易管理的问题。资源一旦过于分散，便无法充分地落实或追踪各项措施，因此极少数的措施能如预期地发挥效果。

设计解决方案

至此，诊断工作从一连串隐密的访谈演变成集体探索之旅。诊断工作小组向这60名受访者简要说明访谈结论后，随即在受访者之间引发一场铿锵有力、开诚布公的讨论，产生了一股不安的解放感。有解放感，是因为他们首度得以公开讨论组织令人失望的表现，也有机会采取具体的改善行动；而不安感的来源，则是因为他们必须承认自己的行为，

也是造成组织目前这种局面的部分原因。尽管如此，这一群人还是对问题、成因以及相互之间的关联，共同建立了深入而广泛的认知。同时，大家对组织既有的优势颇有共识，也有高度的参与感以及积极改变的意愿。当这些受访者将亲身体验传达给所属的工作团队，此一“不安的解放感”开始在组织中扩散，使得诊断结果成为一项集体的成就。 如今组织上下已了解到问题和其成因之间存在系统性的关联，等于为诊断小组创造了一个开始设计全面解决方案的成熟时机。诊断小组透过访谈，已掌握了许多问题之间的关联，因此，与其设计各自独立、毫不相关的解决方案，该小组决定以全盘整顿制度为目标。首先，诊断小组详列组织值得保留的优点以及有待解决的潜在问题──事实上，也就是拟定解决方案的设计参考。接着，开始规划解决每个问题根源的干预行动，直指「为什么会这样？」的最终核心。

只要再看一下受访者言谈间透露的问题──绩效的相互讨论不够开诚布公──就可以了解这个过程如何取得成功。既然已经知道问题的症结何在，以及它和其它问题的关联，负责设计解决方案的工作小组即可研制一套干预行动，彻底铲除这个问题。例如，该小组明白公司各项业务在本质上互异，便研制一套措施，简化绩效检讨会所需的资料，并增加可供绩效讨论进行的论坛，好让组织中上至董事会、下至第一线人员都能参加。工作小组也试着解决较不明显的问题根源──例如，全公司人员都要接受技能训练，学习如何进行挑战性的对话、在会议上提报，以确保达成目标。

在整个解决方案的设计流程中，工作小组不断透过各种小型研讨会和焦点团体座谈会，经由受访者测试各项提案的可行性，务求兼顾恶性循环成因的每一要素。

广泛应用

集体探索的作法可应用于各式各样的组织体系和流程上，某家工业性公司即运用这个方式解决了企划制度的问题。这家公司的某个业务区域有六个业务单位和十二家工厂，但绩效一直不尽理想。透过集体探索的过程，该公司发现本地经理人对于公司的区域发展策略缺乏共识，尽管高层策略概略描述了未来所面临的挑战为何──例如，公司预期该区域的盈余和资金应有所成长，但对业务单位而言，这些挑战却未化为具体的目标与行动；举例来说，究竟业务单位应从资本投入报酬率或改善现金流量着手，以短期的立即成长为重，或应着眼未来的成长，以资本投资为主呢？同样的，业务单位应具备什么样的技能才能达成上述目标，也未交代清楚。深入分析种种问题及其相互间的关联后，该公司规划出一个全新的企划体系。各业务单位和区域主管必须共同填补区域发展策略交代不清的细节，研拟出一份充分反映高层策略的计划，但必须对各业务单位的预期表现、必需技能和流程有更具体的说明。

事实上，集体探索通常会揭露出不只一个需要整顿的组织体系，如同在manufactco和上述工业公司发生的情形一样。但是，当规划人员研拟系统性的解决方案时，最好每次以单一体系为重点，且从效应最为深远的体系开始，就可取得不错的成绩。 最终成果

manufactco虽还不能大肆庆祝集体探索的卓越贡献，但该组织的确已出现不少值得一提的益处，例如，参与人员的认同程度远超过之前各种大型变革计划。工作小组和受访者的每一场会议，都有助于创造一股支持改变的强大力量，改造的规模与落实的速度远超过以往，流程本身也为经理人的行为模式带来重大改变。举例来说，初期的访谈结果显示，未能适时庆祝组织取得的成功是该组织的缺点之一，因此，受访者和解决方案设计小组立即列出集体探索流程的主要目标，并务求目标达成时，一定要好好庆祝一番。 有意采行集体探索作法的组织，可参考其它公司的经验与心得。

1. 不要忽略了组织的优点。在集体探索的过程中，这一点很容易被忽视；manufactco这家公司其实表现并不差──它不过是丧失了竞争优势，只要重新发挥它的优点并解决

若干问题即可。

2. 仔细挑选工作小组成员。若决定要由多位颇受敬重的经理人组成团队，率领诊断工作，就不能视其发表的言论为个人的无病呻吟。

3. 要兼容并蓄。若人们的行为和互动方式是问题的一部分──通常是如此──参与的每个人都必须认同诊断结果和解决方案。一个人抱怨经理的行为有问题，可能是个人爱抱怨、不适合这个组织所致；但来自不同部门的多位经理人认为包括自己的行为在内都有问题，这就不容忽视了。建立解决方案的集体认同，较之由上而下的措施或权宜之计（通常是对特定个人施压后的产物），更能让参与者产生贯彻的力量。

4. 建立共同的语言。谈论心理状态、行为、互动型态时，很难以口语表达具体意义──部分原因是没有简易、严谨的语言可供描述社交互动的情形，令一部分原因则是以情绪为主题的讨论，往往容易触动参与者的防备心态。因此，组织必须花时间去发展并散布一种单一、中立的语言，协助讨论组织的行为特性。以manufactco为例，「协助」一词的意义，反映的是为公司最大利益着想的价值。使用哪一个词汇，远不及团队共同定义词意来得重要。同时，共通的语言亦有助于公司成员向新加入的成员传达公司的价值观和行事作风，让新成员能更快进入状况。

5. 通盘、有系统地解决问题。许多公司在面临绩效不振的问题时，往往惯于求助「事先设定好」的杠杆工具，可能是组织改造、紧缩绩效文化，或研拟新的发展策略。很重要的一点是，不论是在诊断工作进行的期间或设计干预行动时，都必须跳脱这单一杠杆工具，扩大思考范围，只要有助于绩效由负转正的杠杆工具都值得考虑。

在manufactco的例子中，集体探索的作法成为有力的工具，协助该公司员工了解眼前的挑战，并将该认知转化为前后一致、相辅相成、影响深远的具体行动。在深入组织，一一挖掘行为、心态失当背后的真正原因，并倾全组织之力，奋力解决这些问题后，该公司终于得以脱离原来策略、人才兼备，绩效却积弱不振的窘境。

第五篇：企业绩效考核方案

为进一步调动内部核算单位的主观能动性，充分挖掘内部潜力，不断提升公司综合竞争力，确保公司**年经营目标的实现，经公司办公会研究，在总结上年内部核算及考核情况的基础上，特提出本思路。

一、上年年内部核算及考核方案的不足

1、上年的考核方案以内部核算利润为主考核指标，按部门实现的内部利润挂靠不同的工资考核系数，以此系数作为应发工资计算的依据，再根据其它业绩指标完成情况对应发工资实行保底下浮考核。这一模式可能导致能完成利润指标的部门在利润能确保的前提下，放松进一步降成本的努力。而对于完成利润难度大的单位，或因某一项指标扣罚已超过保底限额的单位，也可能会因此而放弃对其它业绩指标的努力。

2、目前公司的管理人员分为由公司设立岗位工资标准且由公司直接考核支付工资的人员和部门按完工产量结算的计件工资总额或货款收入计提工资总额由部门自行进行二次考核支付工资人员两部份。第一部份人员的扣款由公司直接落实到个人应发工资中，而第二部份人员由于部门留有工资余额，部门可能采用工资余额支付考核扣款，而未将责任落实到个人。出现这种情况，一方面不利于奖勤罚懒、奖优罚劣，容易导致不同部门同工种同工作类别人员之间考核后收入的不平衡性，另一方面个别部门会因此而挤占一线计件工人工资，导致一线计件工人队伍不稳定。

3、对采购部实行内部利润核算时，将受市场价格波动影响较大的大宗原材料的波动纳入内部利润考核范围，由于市场波动较大，不能真实体现采购部的工作业绩。

4、金工车间全额承担其所使用的厂房及设备折旧等固定费用，而该部份资产在评估中评估值偏大，且有部份设备基本未使用，导致金工车间固定费用总体水平偏大，不利于其参予市场竞争。

5、部长级岗位采用年薪工资加年终奖励提成模式，其中年薪工资的70%按月预支。由于年薪预支额本身偏低，故会导致月度考核力度不足，且年终分配余额过大，难以制定合理的分配办法，容易出现大锅饭局面。

二、今年内部环节绩效考核方案总体构思

1、将上年实行的月度预支、年终拉通汇算方式，改为月度岗位工资或月度部门工资总额按月度考核指标一次性考核，年终设立单项奖，按全年该项指标完成情况实施单项奖励的办法。同时加大月度工资发放比例，提高月度考核扣罚力度。

2、以上年内部各环节实际运行情况测定各种成本费用发生比率，并以此口径，根据今年公司经营规划，预算各种成本费用总额。综合考虑其可降耗的合理空间，设立今年的相关考核标的。

3、将计件工资单价划分为白坯直接计件工资、白坯间接计件工资、兰坯直接计件工资、兰坯间接计件工资、检验直接计件工资、检验间接计件工资几部份。即将制造部原属计件工资总额中支付工资的工艺科技术人员、工段长、办公室管理人员的工资及其它费用从原计件工资单价中剥离成为白坯间接计件工资单价；将计调中心管理人员的工资及其它费用从原计件工资单价中剥离成为兰坯间接计件工资单价；将兰坯工段计件工人及班组长、辅工工资及其它费用从计件工资单价中剥离成为兰坯直接计件工资单价；检验组长的工资及其它费用从原检验计件工资单价中剥离成为检验间接计件工资单价；检验人员工资及费用为检验直接计件工资单价；剥离上述项目后的工资成为制造部一线工人（含工序检验、机修、模具、水电工等辅工、技工）的直接计件工资单价。

4、在原岗位工资范围不变的前提下，制造部工艺科技术员、工段长、办公室管理人员，销售开发公司各科室正副科长、计调中心室主任、计划员、工段长、开发科技术员、销售人员及质管部的班组长由公司制定岗位工资总额，加年终单项奖励的考核办法，由公司对其工资总额进行考核，部门内部再按工资范围进行二次分配，分配到个人的工资、过节费及年终奖严禁跨范围发放和使用。

5、受市场价格波动影响较大的大宗物资（钢板、焊管）及金丰返供件、峡口电镀厂使用的物资不纳入采购部内部核算体系。其价格波动损益由公司承担，该部份物资在内部环节流动时仍执行内部结算价或内部调拨价，但该部份内部结算价或调拨价不计提采购部的期间费用。（预算时将上年该类物资期间费用分摊到其它物资上）

6、由于采购责任导致使用部门在使用上述未提期间费用的物资时所产生的直接损失由采购部承担。

7、由使用部门努力而降低的采购成本收益在内部核算时应调增使用部门内部利润，并相应调减采购部内部利润。

8、金工车间未使用设备不计提折旧费。正常使用设备原值高于目前市场价值的，按目前市场价计提折旧，厂房等按每月7元/米2计算使用费。

9、本思路主要针对内部核算及工资分配考核而言，因此对外报价真实成本测算中相关费用仍按原口径不变。

三、具体考核对象及考核指标

（一）、考核对象及月度工资总额设定

1、销售开发公司

部长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。

中层管理人员：各科室正副科长、计调中心主任共5人，按公司设定的中层管理人员岗位工资标准的90%作为相应岗位的月基本工资，各中层岗位人员月基本工资之和即为中层管理岗位工资总额。

一般管理人员：包括销售开发人员、销售人员、计划员、工段长、统计员，工资总额含月基本工资、通讯费、市内差旅费补贴，按岗位工资标准及定员定岗标准设定该类人员月均工资标准。

2、制造部

部长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。

中层管理人员：科长共3人，按公司设定的中层管理人员岗位工资标准的90%作为相应岗位的月基本工资，各中层岗位人员月基本工资之和即为中层管理岗位工资总额。

一般管理人员：包括工艺科技术员、工段长、办公室管理人员，工资总额含月基本工资、通讯费，按岗位工资标准及定员定岗标准设定该类人员月均工资标准。

3、采购部

部长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。

一般管理人员：采购部部长以外的其余人员，含月基本工资及通讯费、差旅费，按岗位工资标准及定员定岗标准设定该类人员月均工资标准。

4、质管部

部长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。

一般管理人员：包括检验组组长、质量统计、检具量具技术管理人员，工资总额含月基本工资及通讯费、差旅费，按岗位工资标准及定员定岗标准设定该类人员月均工资标准。

5、电镀厂

厂长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。

电镀厂付厂级人员：按公司设定的中层管理人员岗位工资标准的90%作为相应岗位的月基本工资，各中层岗位人员月基本工资之和即为中层管理岗位工资总额。

一般管理人员：对“金仑电镀厂实行一体化管理文件汇编ii”中所列岗位工资人员，其岗位工资总额为22577元。

（二）、考核指标

1、公司总体目标

单位：万元

no项目确保目标奋斗目标一销售收入2r680072014r以**定单为准，预计1800万元二财务利润平过100

2、部门考核指标

（1）、销售开发公司

a、年度考核指标

a、**外接业务收入——确保目标300万元，奋斗目标400万元。

b、全年内部核算利润目标

c、货款回收完成率

按经总经理批准的本公司与各客户单位签订的货款结算办法100%执行。

d、资金占用定额（含不良资产）

产成品及发出商品占用（含白坯库及装配环节）810万元，按月平均占用计算

应收帐款占用900万元，按月平均占用计算。

e、不良资产

产成品及发出商品不良资产占销售收入比率，在03年基础上下降20%（不含股份公司已确认的老不良资产的处理）

应收帐款不良资产新增额为零，股份公司已确认老不良资产在今年处理完。

f、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失

属销售开发公司责任的三包损失、市场交验退货的返工或报废损失以及属销售开发公司责任的其它的返工或报废损失；市场三包索赔及质量罚款，在上年基础上月均下降30%。

g、三包退货率≤1.7%

h、主机厂一次交验合格率≥98%

b、月度考核指标

a、内部核算目标利润月均值

b、货款回收完成率

c、资金占用定额

产成品及发出商品占目标同年度占用标的，按旬平均占用计算

应收帐款目标同年度占用目标，按月末占用计算

d、不良资产

按报经总经理批准的不良资产处理计划进度进行考核，出现新增不良资产如未报处理计划视同未处理考核

e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失

f、由于本部门责任当月未完成主机厂销售计划导致公司被主机厂罚款500元以上

g、公司规定的其它考核项目

（2）、制造部

a、年度考核指标

a、全年内部核算利润目标

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b、白坯入库计划按时完成率≥90%（其中属采购责任、经计调中心调整计划除外）

c、在产品资金占用定额（含不良资产8万元）

2r在产品占用88万元，4r占用目标115万元，按月平均占用计算。

d、不良资产及处理损失

年末不良资产总额考核

全年不良资产处理损失考核

e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失（进入白坯库以后环节）

属制造部责任的三包损失、市场交验退货的返工或报废损失以及属制造部责任的其它的返工或报废损失；市场三包索赔及质量罚款等，在03年基础上月均下降30%。。

f、白坯一次交验合格率≥98.5%

g、制造部白坯加工过程报废损失（进入白坯库以前环节）

属制造部责任而承担的白坯加工过程报废损失，以上年月均损失为基础下降30%。

h、工伤事故损失在上年基础上下降40%，一次性损失大于10000元以上的伤亡事故取消奖励。

b、月度考核指标

a、内部核算目标利润月均值

b、白坯入库计划按时完成率≥90%（其中属采购责任、经计调中心调整计划除外）

c、在产品资金占用定额（含不良资产）

占用目标同年度占用标的，按旬平均占用计算。

d、不良资产

按报经总经理批准的不良资产处理计划进度进行考核，出现新增不良资产如未报处理计划视同未处理考核

e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失

f、当月未完白坯入库计划导致公司被主机厂罚款损失≥500元

g、公司规定的其它考核项目

（3）、采购部

a、年度考核指标

a、全年实现内部核算利润目标

b、物资入库计划（物资领用计划）完成率≥95%

注：以制造部或计调中心下达的物资领用计划为物资入库计划考核的依据，在按计划进度领用时，因缺货或质量不合格，导致该计划实际领用差缺量大于2%时，即为一个品种未完批次，同一产品有一个以上计划未完批次即记为一次未完考核批次，全月产品未完批次与产品计划批次之比即为当月未完成率。

c、物资储备资金占用定额（含不良资产，其中老不良资产18万）

物资占用目标340万元，按月平均占用计算

d、不良资产及处理损失

年末不良资产总额考核

全年不良资产处理损失考核

e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失

属采购责任（扣除分供方赔偿）的三包损失，市场交验退货的返工或报废损失以及其它原因的返工或报废损失；属采购部责任的三包索赔及质量罚款损失，在03年基础上月均下降30%。

f、外协、外购件一次交验合格率≥99%。

g、物资对外调拨（外卖）利润万元以上。

b、月度考核指标

a、内部利润目标月均值

b、物资入库计划（物资领用计划）完成率≥95%

c、物资储备资金占用定额（含不良资产）

占用目标同年占用目标，按旬平均占用计算。

d、不良资产及处理损失

按报经总经理批准的不良资产处理计划进度进行考核，出现新增不良资产如未报处理计划视同未处理考核

e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失

f、当月未完物资入库计划导致公司被主机厂罚款，损失≥500元

g、公司规定的其它考核项目

（4）、质管部

a、年度考核指标

a、公司各内部利润中心利润总目标

b、主机厂一次交验合格率≥98%

c、三包退货率≤1.7%

d、峡口产品综合合格率≥95%

e、公司及峡口责任市场返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失

属公司内部环节及峡口责任的三包损失、市场交验退货损失或报废损失，三包索赔及质量罚款，在上年基础上月均下降30%。

f、制造部白坯加工过程报废损失

属公司内部环节责任而承担的白坯加工过程报废损失，以上年月均损失为基础下降30%。

g、**以外的分供方责任索赔及质量不合格罚款收入

非公司内部及**厂责任的，属其它分供方责任而导致本公司加工过程或市场销售环节的损失的索赔额，以及因分供方产品质量不合格而给予分供方的罚款收入，以上年月均索赔或罚款收入为基础，要求上升30%。

i、因错漏检造成的返工损失及报废损失全年≤2万元

b、月度考核指标

a、公司各内部利润中心内部利润总目标月均值

b、主机厂一次交验合格率≥98%

c、三包退货率≤1.7%

d、公司及**责任市场返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失

属公司内部环节及**责任的三包损失、市场交验退货损失或报废损失，三包索赔及质量罚款，在03年基础上月均下降30%。

e、主机厂对本公司产品质量罚款

f、质量判定时，发生误将外部责任判为内部责任，经核实后对责任人、部长分别进行处罚

g、公司规定的其它考核项目

（5）、**电镀厂

a、年度考核指标

a、**外接业务收入——确保目标300万元，奋斗目标400万元

b、全年实现内部核算利润

c、资金占用定额

占用目标155万，按月平均占用计算。

d、不良资产及处理损失

年末不良资产总额考核

全年不良资产处理损失考核

e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失

属**电镀厂责任的三包损失、市场交验退货的返工或报废损失；电镀厂责任的三包索赔及质量罚款，以03年基础上月均下降30%。

f、兰坯一次交验合格率≥98%

g、兰坯入库计划按时完成率≥90%（其中属前工序责任、经计调中心调整的计划除外）

h、工伤事故损失

在上年基础上下降40%，一次性损失大于10000元以上的伤亡事故取消奖励。

b、月度考核指标

a、内部核算利润目标月均值

b、资金占用定额

占用目标同年度标的，按旬平均占用计算。

c、不良资产及处理损失

d、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失

e、兰坯入库计划按时完成率≥90%（其中属前工序责任、经计调中心调整的计划除外）

f、由于本部门责任未完成销售计划导致公司被主机厂罚款≥500元

g、公司规定的其它考核项目

（6）、金工车间

a、年度考核指标

a、内部核算利润目标

b、生产计划按时完成率≥90%

g、资金占用定额

占用目标待定，按月平均占用计算。

h、工伤事故损失

在上年基础上下降40%，一次性损失大于10000元以上的伤亡事故取消奖励。

b、月度考核指标

a、内部核算利润目标月均值

b、生产计划按时完成率≥90%

c、资金占用定额

占用目标同年度标的，按旬平均占用计算。

d、本部门责任的未完新品开发计划

i、公司规定的其它考核项目

五、月度及年度考核说明

（一）、月度考核

1、连续二个月不能完成内部核算利润确保目标月均值，且累计平均值也未完成时，第三个月起下浮被考核岗位月基本工资（或工资总额）。至当月完成内部核算利润目标月均值且累计月均值也完成时取消下浮。

2、连续二个月未能完成资金占用定额控制目标总额，第三个月起下浮被考核岗位月基本工资（或工资总额），至达到目标时取消下浮。

3、连续二个月返工、报废损失及三包索赔质量罚款均大于目标值，且累计平均值也大于目标值，第三个月起下浮被考核岗位月基本工资（或工资总额），至当月损失低于目标值且累计平均损失也低于目标值时，取消下浮。

4、未按不良资产处理进度计划完成不良资产处理任务，从延期的第一个月起下浮月基本工资（或工资总额），至处理完成时取消下浮。

5、连续二个月不能完成货款回收应回收额的95%，且累计回收率低于100%时，第三个月起下浮月基本工资（或工资总额），至欠收部份完全回收完成或经公司同意作相应财务处理时取消下浮。

6、由于本部门责任未完成主机厂销售计划导致公司被主机厂罚款损失≥500元时，下浮月基本工资（或工资总额），销售开发公司对非本部门责任承担连带责任，考核减半。

7、连续二个月入库计划按时完成率低于目标值，第三个月起下浮月基本工资（或工资总额），入库计划按时完成率达到目标值时取消下浮。

8、质管部连续二个月主机厂一次交验合格率<97%，第三个月起下浮月基本工资（或工资总额），至当月一次交验合格率≥98%时，取消下浮。

9、质管部连续二个月三包退货率>1.7%，第三个月起下浮月基本工资（或工资总额），至当月三包退货率≤1.5%时，取消下浮。

10、当月产品交付市场后，因质量问题而被主机厂罚款累计超过1万元时，下浮月基本工资（或工资总额），。

11、公司已有规定的其它考核项目，按公司相关规定执行。

（二）、年度考核

达到年度考核指标标的，按考核指标项目分别给予一定奖励。

五、04年经济责任指标标的的制定及考核任务书的签署规划

2、03年12月4日前，由公司财务部综合科根据本思路及03年实际运行指标和04年规划测算本思路中各项考核指标标的，并报总经理审批。

3、03年12月5日前，由总经理与各部第一负责人就其所分管部门的各项考核指标标的及奖惩办法分别交流。

4、03年12月6~7日，完成04年绩效责任任务书的签订。